セールスからプロダクトマネージャーへ、コンパウンドスタートアップでのキャリアの広がり #LayerX営業のミライ
※この記事はLayerXセールスアドベントカレンダーの記事です。前回は大竹さん（@otake_LayerX）による『セールス部門の2年の変化と変わらず大切にしていること』でした。
はじめに
注意点
キャリアの話はN=1の話です。「ほーん、そういう人もいるんだ」と読み物として見てください
私は社内異動をしていますし、他にも多くの人が社内異動をしているため、社内異動は可能な会社です。一方で、至極当然ですが、最初の役割で一定の成果を上げる必要はあると思います。
自己紹介
私は、2021年11月にLayerXに営業（Field Sales）メンバーとして入社し、2年間で職種（営業/プロダクトマネージャー）や役割（メンバー/マネージャー/部長）の両方を半年に1度の短期間で変えるようなキャリアを歩んできました。
LayerX入社当時(2021.11)と今(2023.11)の比較
データをコアにして複数プロダクトを作る、コンパウンド戦略については変わらず、プロダクト数、組織の人数がこの2年で増えています。
営業として入社したタイミングは、バクラク請求書とバクラク申請の2つのプロダクトがあり、そこに3つ目のプロダクトとなるバクラク電子帳簿保存を準備中、という状況でした。今（2023年11月）では6つのプロダクトに増えています。
一方、営業はいろんなプロダクトをどうお客さまに届けるか、の役割を担っている状況で、2年間で複雑性は上がっているものの、役割は大きく変わっていないです。
営業→PdMに異動した流れ
不安だった入社直後
私は自治体・官公庁向けの営業経験が2年弱あったのみで、法人営業など他に営業のキャリアはなく、他のメンバーに比べて経験が浅かったです。私の入社直後に、BtoB SaaS営業経験者や大企業出身でしっかり鍛えられている人が入るなど、最初はバリューが出せるか不安になっていた記憶があります。
PdMへ社内異動ができた理由は、「成長企業」だったから
ぶっちゃけると、プロダクトマネージャーになりたかったのではなく、事業を伸ばす上で一番レバレッジが効きそうなところに手を挙げたのがプロダクトマネージャーでした。これは、私がプロダクトマネージャーとして価値を出せるであろう、という判断ではなく、単純に声を上げただけです。
当時、3つのプロダクトに対してプロダクトマネージャーは2人のみ。さらに経費精算を立ち上げようとなり、4つのプロダクトに対して2人しかいない計算となりました。その中で、最もリソースを割けていなかったのが、バクラク申請というプロダクトです。
プロダクトマネージャーの仕事はよくわかっていませんでしたが、おそらく自分なら結果を出せるはず、と根拠のない自信（後にこれは間違いだったときづく）をもとに手を挙げ、入社して3ヶ月目から開発組織に異動することになりました。異動に対して最も大きく効いた要因は、個人の実力ではなく、事業/組織が成長していたからです。それだけ、成長企業に身を置く事はキャリアの広がりという点で重要なことと思います。
その後も半年に1度役割変更することに
結局、LayerXに入って以降、2年間でいろんな役割をする結果になりました。営業、既存プロダクトのプロダクトマネージャー、新規プロダクトの立ち上げ、Go To Marketチーム組成やTeam Lead、プロダクトマーケティングマネージャーとの兼任、複数プロダクトのマネージメント、プロダクトマネジメント組織やカスタマーサポート組織のディレクター（部長）などです。挙げるとキリがないですが、原点はLayerXでの営業の3ヶ月にあります。
"数多くの変数"を扱えることはキャリアに汎用性を持たせる
勝手な持論ですが、トレードオフや考える変数が多い中で仕事をすると、人は成長し、キャリアに幅がもたせられると思っています。
持論で進めるのも難なので、ChatGPTにも聞いちゃいました。
重要そうにいくつもの能力を羅列していますが、結局は今何をやるのか、意思決定を多様な変数のもとに行いましょう、ということだと思います。この、変数をいくつも考えた状態でやり抜く環境こそ、LayerXの営業における最大の特徴だと思います。
LayerXの営業、変数多すぎ問題
単一プロダクトにおけるセールスの介在価値とよくある組織課題
セールスは「お客様の課題・やりたいこと」と「自社のプロダクト（商材）で解決できること」の2つが重なる領域を作る仕事だと思っています。
上記の図は、通常のセールスプロセスに関するものですが、このプロセスで何が起きるか？というと、持論ですが以下のような事象が発生しえると思います。
高い数値目標があるため、プロダクトで解決できる課題ではないものを受注してしまうことになり、CSなどの隣接部署と亀裂が入る
プロダクトが少し解決できるものを増やせたら良いが、なかなかそうもいかずに失注してしまう、ビジネス組織と開発組織の距離が離れてしまう
そもそも、1つしか商材がないとパターン化してしまうのでつまらない
コンパウンド戦略の企業におけるセールスの介在価値
LayerXの場合、コンパウンド戦略をとっており、半年に1つプロダクトを作り、さらにそのプロダクトが既存プロダクトと連携します。
結構誤解されやすいのが、「複数プロダクトなんでしょ」という話です。
連携をしない、2つのプロダクトがある場合を考えます。
連携しない前提の、マルチプロダクト戦略の場合、プロダクトで解決できることは個別に組成されることから、基本的にはプロダクトごとに組織を切り分けることを選択します。結果、セールスの介在価値は単一プロダクトと比べて幾分か複雑かもしれませんが、ほとんど変わりません。
一方、LayerXの進めているコンパウンドプロダクトの場合、この状況が一変します。プロダクトが連携することを前提に作っており、その結果、プロダクト同士の連携によって課題解決される領域が発生するため、考える変数が無限に増えていきます。
つまり、最高難易度の営業になります。
なお、上記は全て2つプロダクトの場合ですが、LayerXの場合は、これに加えて、さらに2つほど特徴があります。
すでに6つのプロダクトが出ているかつ、半年に1つのプロダクトを出す目標を社内的に掲げており複雑性はどんどん増していく
エンタープライズ領域もPMFしようとしているため、プロダクトだけではなく顧客層のバリエーションも多種多様
多数の変数を扱う仕事はビジネスパーソンとして鍛えられる
多数の変数を扱う仕事になっている = キャリアパスを広げる、成長の機会がある点は疑いようもありません。
常に考える必要があります。ただ、考えているだけだと何も進まないので考えながら進む必要がある。そんな環境になります。
0か100の考えの人は合わないが、両方やりたいという夢想家には良い環境
変数が多いものを取り扱う、という考え方は営業のスタイルにも表れています。LayerXの営業は、とにかく売上を上げるけど、お客様のことを考えていない人は合わないと思っています。逆に、「数字のコミット」に対して全く興味を示さない人も合わないです。半年に1度プロダクトが増え、かつ機能もすぐ追加されるため、「プロダクトに興味がない」人も結局適切に提案ができなくなってしまうので、あまり合わないのかなと思います。
そういった、0か100のようなはっきりした考え方を持つ人にはつらい環境です。一方で、いろんな変数を見ながらバランスを取りつつ全部やりたい、という人にはぴったりの環境で、かつその先のキャリアも提示できる組織ではないかな、と感じます。
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LayerXではバクラクの営業に興味がある人を求めています！
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営業部長のuehoさん。ゴルフ好きな人は迷わずこの人に話を聞きましょう
セールスから異動した自分のやつも貼っておきます。今はPdMとカスタマーサポート組織の部長をしていて、セールス力は下がっちゃいましたがもし話してみたい人がいらっしゃいましたらぜひご予約ください。なんでも答えます。（タイトルはプロダクトのこと書いてますがカジュアル面談なのでなんでもOKです）
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