リーダーシップの哲学 ― １２人の経営者に学ぶリーダーの育ち方 （一條 和生）
（注：本稿は、2020年に初投稿したものの再録です。）
著者の一條和生教授は、一橋大学の野中郁次郎教授が主宰する社会人向け経営者育成プログラムである「ナレッジ・フォーラム」での経験に触発されて本書の執筆を決心したそうです。
私も、まさにその「ナレッジ・フォーラム」の一期生なのですが、事情があってほとんど参加できませんでした。ただ、フォーラムのアフターケアは素晴らしく、そういった私にもいまだに関係書籍が出版されると送ってくださいます。
本書もそういった経緯で手にしたものです。
12人の経営者の方の貴重な「経験の共有」。やはり、一流の経営者の方々の体験談を伺うとワクワクしますし、その方々の言葉には体験に裏打ちされた説得力があふれています。
たとえば、LIXILグループCEO（当時）藤森義明さんのGE時代の話。
（p9より引用） ウェルチは当時、「バウンダリーレス」という概念をよく口にしていました。これは、垣根(バウンダリー)を作ってはいけないということです。垣根を作ると、そこで情報が遮断され、チームワークが失われます。日本では手にした情報の優劣で競争したりしますが、GE内では情報を公開し、同じ情報をベースにどういう行動をするかで競って、その人の価値が決まるのです。
改めて、わが身の甘さを思い知らされます。
次は、花王の代表取締役社長（当時）澤田道隆さん。
研究部門の出身の澤田さんが体験した「バックグラウンドの違う人材を活かす」というお話です。
（p28より引用） 欧米企業では事業撤退をすると、人員を解雇します。 しかし、日本ではそのようなケースはまれです。わが社の情報事業撤退においても、関連研究所のほとんどの人が残り、基礎研究や家庭品の研究に移りました。その結果、ヒット商品がいくつも生まれたのです。・・・ こうした事例は、花王グループの研究部門のリーダーたちが、情報関連事業のメンバーのポテンシャルを活かそうとしたからこそ実現したのです。バックグラウンドの異なる人をうまく組織化すればすごい力になることは、当時はもちろんのこと、今なお実感しています。
ダイバーシティの重要性は普通に語られるようになりましたが、それを真に活かすには「リーダーの意思」が不可欠だとの実例ですね。
（注（2023年）：澤田さんのお話は、現在の「ジョブ型雇用/メンバーシップ型雇用」の議論における重要な観点のひとつです）
そして、良品計画元会長松井忠三さん。
西友時代に幹部向け研修を企画したときの経験です。
（p197より引用） こうしてさまざまな研修を実施しましたが、結局のところ、幹部の意識は変わりませんでした。変革では、意識改革は先に来ない。仕組みを変えた後でようやく意識も変わっていくのだとつくづく感じました。
こういった本音の指摘はなかなか聞くことはできません。貴重ですね。
さて、本書で紹介されたリーダーの方々は、今も更に留まることなく様々な立場や行動にチャレンジし続けていらっしゃいます。
翻って私はといえば、反省しきりですね。改めて、大いに刺激を受けました。
もう今の立場になってしまうと自分自身が実践するチャンスは極めて少ないと覚悟するところもありますが、それでも何とかこのインプットを活かせる機会を見つけたいものです。