どんな方法で支援・コンサルをしているのか、よく尋ねられるので書いてみました。 ～大きな会社案件ばかりではありませんし、上流のかっこいい部分だけの支援ではありません。～
よくどのような支援、コンサルティングをするんですか、ときかれます。実際にどんなことをやっているかということを話し始めると、そんなことまでやるんですかと、割とびっくりされます。基本、私が事業の責任者として、所属していた会社内部でハンズオンで行っていたこととほぼ同じことを、外部からお手伝いしているからです。
支援のベースとなる経験と考え方
キャリアの後半を過ごしている会社が割と知名度が高かったり、規模が大きかったり、高い役職だったので、お高くとまっているとか、管理職としての仕事しかしていなかった人がやるコンサルなんてと、私のことを思う人も多いのでしょう。実は、キャリア前半の数社は、全くのベンチャーやベンチャーを名乗っている小企業でした。そんな小規模から外資、大規模の会社で、新規事業や新規組織の立上げばかりを繰り返しやってきています。いかに大きな会社でも、立ち上げ時は、非常に小規模です。割と大きな会社なのに、ひとりで始め、ずいぶん長い間、１，２人だったということもあります。（その後、チームは数十人規模となることも、そうでないことも。）ですので、小規模の会社の中の小規模の部門から大規模の会社の小規模、そして大規模部門までを、経験しているということです。また、その中で、役職があろうがなかろうが、最初は自分で手を動かして作業にあたります。値札付をし、値札の付け方を仕組み化し、それを増えたメンバーに移管し、といった流れをいつもやってきています。ディレクターポジションなのに、DMやプレスリリースの封入をひとりで夜中までやっていり、役員なのに他部署のスタッフミーティングにずっと出ていたり、一緒に作業したりたなんていうこともよくありました。
なので、ハンズオンの知識、経験ということで、実務をやっている人たちとの業務のお話が通じ過ぎて、私を先生と持ち上げていたクライアントの役職者の方が、驚かれることもいつものことです。
内容のベースになるには、これまで10社くらいの会社、それもスタートアップ、ベンチャーを自任していた小企業、外資、老舗企業など、実にいろんなサイズ、いろんな業種、いろんな種類の会社で、常に新規事業の立ち上げ・成長マネジメント、立て直し、組織立上げなどを行ってきた経験です。外資も本当に外資、海外拠点しかない会社から、外資ではあるが国内は大資本（総合商社）がかかわっている企業、オーナー企業、伝説の創業者がいた会社など。キャリアの最初のベンチャー企業の新規事業立上げに、とにかく、コンサルタント、商社を使うなという方針があったがため、とにかく自分でやるための調査、勉強、挑戦をしていきました。その後にビジネススクールでの勉強や、いくつもの企業でその経験を試すことで、最初に身に着けた方法、スキルの答え合わせをしながら、さらに、経験を積んできたようなものです。
これらを使い、事業者側で実行してきたことを、その経験者として支援に使っているということなのです。なので、事業者であるクライアントさんへの親和性が高いということでしょうか。
支援なので、決裁権はありませんし、指示することもありませんが、頼まれれば、内部の人間のように動いたりもします。
<プロジェクトの進め方＞
支援方法： 通常の戦略コンサルとは違い、実務経験に基づく知識、経験を皆様にお伝えし、内部に入り込み、一緒に検討、構築を行います。また、自身の性格、経験から、アイディア出しも積極的に行い、私のアイディアが採用されたケースも多々あります。何をやるかやビジネスのアイディアを期待されるクライアントさんが多いのも事実ですが、それは、本来外部に頼ることでも、外部が行うことでもありません。その前提さえ理解していただければ、積極的にかかわらせていただいています。
基本、大手コンサルのように厚い成果物は作成しません。実際の具体的な支援と、必要な資料は最低限のものを社員の方が作ることからご指導、支援します。これは、資料の作成を受けると、作成の工数を支援金額に入れなくてはならなくなりますので、クライアントさんへの予算的配慮です。そして、将来的に同様プロジェクトをクライアントさんの社内のメンバーでできるようになることが理想と考えいるので、成果物のような資料も社員の方が作れるようになればと。（成果物がないのは、コンサルティングではないと言われる大手コンサル出身の方もいますが）実利的にいえば、コンサルティングの成果物は大筋の内容が完成した後の微調整、社内に向けた表現の修正などの工数が大きくかかるのです。なので、そういった社内対応は、社内の方がやったほうが早いですし、わざわざ外部にお金をかけて頼むことではないと思っています。（実際は、かなりの資料は作りますが、コミットするとチャージしなくてはいけなくなりますので。）
＜よくある事例：立上げ／立て直し型支援＞
サービス業、小売業、製造業などの経営者の方、経営企画担当者、担当事業部の方等にお声がけいただき、まずはご訪問してお話をお聞きするところから始まります。既存の事業や、これから始めようとしている事業等のお話をお聞きして、どう思うか、どう改善したらよいかと、よくきかれます（実際のところ、ECとは、オムニチャネルとは、D2Cとは、デジタル化とは、に関する内容は非常に多いです。）。短い時間で聞いた話で、事業や取り組みの良しあしなどわかろうはずありせん。一般的な改善方法はいくらでもお伝えできますが、それが該当の事業と合っているかどうかはよくわかりません。（もっともらしいことはいくらでも言えますが、それは私のスタイルではありません。）そして、該当の事業のコンセプトや方針、構想などをおききするのですが、あまりはっきりしていない場合が多いのが事実です。そこで念のために基幹ビジネスについても同様の質問をすると、さすがにちゃんとしたお答えをいただきます。実は、ここが新規事業のうまくいかない問題なのです。新規事業として始めたビジネスやこれから始めようとしているビジネスへの検討が、基幹ビジネスほど練られていないということです。その取り組み方、真剣さで、自社でも高いハードルと考えているような新しい事業がうまくいくわけありません。まずは、クライアントに本当の意味で該当の事業に関し「本気」となってもらうことが、私のコンサルティング・支援の第一歩となります。ただし、計画や試算の精度などをいうのではなく、コンセプトや構想が明確になっているかということが大切なのです。逆に、新しいことを行うのに、計画の精度にこだわって、時間やリソースを無駄にしてほしくないと考えています。
０．新規事業創出プロセス（立上げ／立て直し型支援とは別メニューです）
新規事業をいくつも生み出していこうと考えている企業に、そのための体制、仕組みをご提案、構築支援します。（会社における新規事業の目的・位置づけの明確化、事業案・アイディアの創出、対象事業評価・選定、事業化パターン選定など。そして、新規事業を次々と展開できるようになる風土育成、啓もう活動のお手伝いなどもです。）
１．コンセプト・方針作り（戦略策定）
プロジェクト、事業、新組織立上げを行う中で最も大事なのは、そのコンセプト、方針作りです。その中には、組織の中での位置づけ、意味合いのようなことも含みます。ヒアリングや独自手法のセッション（議論、検討など）を通して、市場分析、アイディア出し、構想・戦略策定までを行っていきます。このフェーズで十分に内容が練られていないと、後々の実行段階でブレが出てうまくいきません。また、実行段階でも検討して決めていくことが多いのですが、常にここで決めたコンセプト・方針にあっているかを意識しながら進めていく必要があります。
２．体制作り
２－１．組織・評価制度作り
コンセプト、方針、戦略が決まると、それをどうやって実行していくかを考えなければなりません。多くの場合、組織、人事、評価方法に関わります。前フェーズ内での情報と経営や人事担当と議論をして、体制の策定をしていきます。多くの場合に他社の組織を非常に気にされる経営、担当者が多いので、大枠では参考に調査しますが、個別の企業による要素が多いため、独自の検討が必要となります。また、案件の成長ステージによって、組織、制度、そして必要な人材は変わってくることを経営、担当者に理解して進めてもらうことが肝要となります。
２－２．人材調達
体制、組織が決まってくると、それを実行する人材の検討、選定となります。それぞれの役割にどんな役割があり、スキル、能力が必要かを一つ一つ検討していきます。業務要件のようなものを作っていくわけです。そのなかで、内部人材で賄えるか、それでは足らないかなども決定していきます。中には、中途採用の経験がない会社、中途採用制度がない会社などもあり、本当に外部人材を採用するか、どんな形で入ってもらうか、内部人材の育成だけで行くかなど、社風や制度、案件への緊迫具合で決定されていきます。また、時間との問題もあります。技術者などを除くと元々の社内人材を育成したほうがよいと考えていますが、プロジェクトの実行に必要な人材を必要なタイミングで配置するためには、育成ではない合わず、時間を買うという意味で外部採用をする場合が多くなります。
２－３．外部調達
外部からの採用が必要となった場合は、人事担当の意向もありますが、場合によっては、募集要項の作成（私が書きます）、人材紹介会社を集めての説明会（私が説明します）、応募書類のスクリーニング、面接への同席、評価・採用推薦、組織内位置付け・待遇提案、入社後の教育まで行うこともあります。（小売、アパレルの場合は特に）
２－４．内部異動
内部人材の場合は、人材要件、（社内公募支援）、面談同席、評価・推薦、部門内位置付け、異動後の教育まで行うこともあります。
３．業務プロセス・インフラ作り
体制と並行して準備しなければならない重要なことは、業務の設計と必要であればそのためのインフラの構築です。
３－１．業務設計・ビジネス要件策定
ビジネスのための要件の明確にすることが必要です。特に新規事業に多いのは、スケジュールと目標金額だけが決まっていて、それを達成することを外部に丸投げすることです。最初のフェーズで決めたコンセプトを実行するために必要な項目、サービスレベルなどを一つ一つ明確にしていきます。また、その実行のために必要な業務はまずどのようなタスク、プロセス、フローがあるかなどの分析から始め、形作っていく支援となります。
３－１－１．インフラ構築
システムなどのインフラが必要な場合は、ビジネス要件書、RFP（提案依頼書）の作成を支援し、可能性のありそうなパートナー企業を集め説明会を行い、提出された提案書を評価するコンペを実施するお手伝いもします。そして構築のプロジェクトのPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）支援なども行います。
３－１－２．業務設計詳細
案件の運用に必要な業務の実行レベルでの設計の支援となります。業務設計ができないと、本来はインフラ要件が固まらず、インフラ構築はできません。
３－２．ローンチ支援
インフラも業務設計もできたとしても、そのサービス開始は、単純にはいかない場合が多いと言えます。外部向け、特に消費者向けのサービスであった場合は、そのオープン時の準備、取り組み方、セキュリティ、案系運用に向けての体制、実績を出すまでの事前準備など、新規案件に慣れていない場合は、非常にトラブルも多く、また、会社の要求する基準の合わせられるかなど課題が多いこともあります。それらの準備、実行のお手伝いをご提供することとなります。システム、インフラの完成とサービス開始をごっちゃにしてしまっている経営者が多いのですが、明確に違います。混同すると大変なトラブルになる場合が多いと言えます。
４．ビジネス運用支援
オープン後のサービス、ビジネス、新組織が、オープンから短期間の目標を達成する運用支援、そしてその後の成長の支援を、運用支援、マーケティング支援、売上獲得、システムアドバイスなど、必要な支援のご提供となります。
実は、この支援の内容をお見せしながら具体的にご説明するすると、「そこまで入り込むのですか」「そんなことまでやってもらえるのですか」といわれることが多いようです。
私はいろいろな会社に、新事業などの担当として所属していました。新規事業ですので、社内に自身より詳しい人はいませんし、最初はひとりで始めることも多かったのです。そのため、事業部長や役員といってもハンズオン（自身の手を動かして、具体的に動く）で実行していくしかないわけです。また、大きな方針を立て、経営を説得し、社内の多くの部署と調整をして回るわけです。結果、具体的な作業レベルから戦略レベルまで実行することになります。その事業責任者としてハンズオンで行った来たことをコンサルティングとして外部からお手伝いするのが、私の基本の発想ですし、サービスとなります。
そして、守備範囲が広いため便利なのか、一度何かご依頼されると、なんだかんだといろいろと相談されます。
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