【特別対談】人的資本経営の鍵を握る後継者計画～その秘訣、日本の現状と世界の違い
人的資本経営への注目度が高まる一方となっている。日本国内でも、多くの企業が本格的な議論や取り組みを始めてきた。着手すべきことがさまざまある中で、成功の鍵を握るとされているのが後継者計画だ。一方、日本の企業は後継者計画がうまくいっているとは言い難い。
これを受け今回、人的資本経営や後継者計画に豊富な知見を持ち、世界的な潮流についても造詣が深い、慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授、兼、山形大学学術研究院 産学連携教授 岩本隆氏、米国DDI社 Senior Vice President Bruce Watt氏、株式会社マネジメントサービスセンター 代表取締役社長 遠山雅弘を招いて座談会を開催。モデレーターは同シニアコンサルタントの吉岡宏記が務めた。
参加者の話題は、人的資本経営や後継者計画についての歴史的背景、ISO 30414に関する開示の要求、日本企業が抱える課題と有効な解決策などに及んだ。
１．産業構造の変化に伴い、人的資本経営の必要性が生まれた
吉岡：昨今、日本国内では人的資本経営が頻繁にメディアで取り上げられ、政府も度々言及しています。なぜこれほどまでに人的資本経営が着目されるのでしょうか。
岩本隆氏（以下岩本）：もともとは経済産業省が仕掛けたことです。日本は産業構造の変革ができないまま今に至り、失われた30年とも言われています。そうした状況にも関わらず、2017年に「働き方改革」が閣議決定され、残業を減らし、有給消化率を高めることが推奨されました。経済産業省は危機感を抱き、生産性を高める「働き方改革2.0」を推進する産業政策として人事政策に乗り出したのです。生産性を高めるためにはHRテクノロジーの活用は欠かせません。HRテクノロジーのツールはヒューマンキャピタルマネジメント（HCM）アプリケーションと呼ばれており、HCMを訳した「人的資本経営」という言葉が定着しました。
山形大学学術研究院 産学連携教授
岩本 隆 氏
他方、人事政策を人事のものとして人事部門にとどめてしまうと、思うように前には進みません。そこで株式市場からプレッシャーをかけCEOマターとしました。投資家が人的資本に関する情報を求めるので、データを集め開示せざるを得なくなっています。今やすべての経営者が人的資本経営、人的資本開示に関心を持っていると言っても過言ではないでしょう。
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吉岡：そういう意味では、経済産業省の政策はとてもうまくいっているように感じられますね。
岩本：はい。2018年12月には人的資本のレポーティングの国際規格、ISO 30414が出版され、内部・外部にレポーティングする際に活用されています。
吉岡：欧米諸国は日本と比較すると、早い段階から人的資本経営に取り組んできました。なぜ欧米の企業は、世界に先駆けて人的資本経営に乗り出したのでしょうか。
Bruce Watt氏（以下ワット）：歴史的背景を振り返ると、1998年にマッキンゼー・アンド・カンパニーが出版した『ウォー・フォー・タレント』（原書：The War for Talent）が始まりだったと考えられます。同書は、従来の採用、学習、育成のあり方では社会的・経済的な必要性には対応できないと強調しました。当時、欧米の社会は高齢化が進んだことで労働者が減り、また、産業構造の変化で知的労働が求められるようになっていました。社会の変化のスピードも速く、採用を変えると共に、内部でリーダーを育てることが肝要だと結論づけたのです。この時、重要な観点となるのが人材を資本のように扱うことです。
ただし、人的資本は他の資産のように投資をすればすべてが成長するということはありません。ポテンシャルのある人材を把握した上で、適切に投資を行う必要があります。ポテンシャルのある人材を見つけ出すことを、組織のリーダーが乗り越えるべき重要な課題、つまり、ビジネス・ドライバーとして欧米の企業は解決に取り組んできました。この結果、2000年～2010年にかけて、景気の浮き沈みの影響を受けながらも外部環境にうまく対応できた。その大きな要因になっています。
吉岡：ビジネス・ドライバーについて言及がありました。遠山さんにビジネス・ドライバーについて簡単にご説明いただければと思います。
遠山：リーダーが乗り越えなければならない重要な課題のことを、ビジネス・ドライバーと呼んでいます。会社が目指す戦略を実現するために、リーダーが直面する課題です。そして、その課題の内容に明確に紐づけて、リーダーとして求められる要件を定めていこうとするのが我々の考え方です。つまり、それぞれの会社のビジネス・ドライバーに的確に取り組める人材を見出したり、育てたりすることが重要ということです。
ワットさんは、産業構造が速いスピードで変化した時に、人的資本経営が本格化し、リーダーへの投資のあり方が変わってきたと言及しました。本当は日本も同様に変化しなければならなかったはずですが、今、少しずつ人的資本経営が国内に浸透し始めています。ビジネス・ドライバーが日本で注目を集めている背景には、そうした変化の必要性が今まさに高まっているからなのだと思います。
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●危機感を抱く日本、「人的資本経営」はこうして生まれた
●欧米諸国が人的資本経営を先行させている歴史的背景
●プロセスの確立こそ、後継者計画を成功させる秘訣
●日本の後継者計画がうまくいかない最大の要因とは
●複雑かつ、膨大なデータを有効に活用するKPIの設定方法
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🔶DDI社について
DDIは、世界最大手の革新的なリーダーシップ・コンサルティング企業です。1970年の設立以来、この分野の先駆者として、リーダーのアセスメントや能力開発を専門としてきました。顧客の多くは、『フォーチュン500』に名を連ねる世界有数の多国籍企業や、『働きがいのある会社ベスト100』に選ばれている世界の優良企業です。
DDIでは、組織全体におよぶリーダーの採用、昇進昇格、能力開発手法に変革をもたらす支援をすることで、すべての階層において事業戦略を理解し、実行し、困難な課題に対処できるリーダーの輩出に貢献しています。
DDIのサービスは、現地事務所や提携先を通じて、多言語で93カ国に提供されています。また、同社の研究開発投資は業界平均の2倍であり、長年にわたる実績と科学的根拠に基づいた最新の手法を駆使して、組織の課題を解決しています。
■関連情報
・DDIのご紹介
https://www.ddiworld.com/about
◆DDI社の4つの専門分野
DDI社は、4つの専門分野を中心に、長年の実績と科学的根拠に裏付けられたソリューションと、より深い洞察を提供し、優れた成果を生み出しています。
会社名：株式会社マネジメントサービスセンター
創業：1966（昭和41）年9月
資本金：1億円 （令和 2年12月31日）
事業内容：人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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