なぜ介護職は"承認"を欲するのか
たまたまネットで調べ物をしていたら、「福祉マネジメント＆デザイン」のnoteに移行する前のブログにたどり着きました。
ちょうど自分が書きたかった内容だったので、過去記事に加筆して、記事にしたいと思います。
組織の中のごく一部が組織全体を悪くする
経営層からの相談内容やX（旧Twitter）のつぶやきをみて感じるのが、「なぜ介護職は"協調性"や"主体性"がないのか」ということです。
誤解のないように言えば、"協調性"や"主体性"がない介護職は組織の中のごく一部の存在だと思うのですが、そうした職員が職場や特定の職員に対してネガティブなことを言い回ったり、愚痴をこぼしたり…、組織全体をダークサイドに陥れる主悪の根源になってしまいます。
私も一番最初に勤めた会社の時はその節がなかったわけではありませんが、組織や経営のことを学ぶにつれて、そのように愚痴をこぼすことがなんてレベルが低く、世間知らずだったか自覚することになりました。
先にお断りしますが、世の介護職全員が「"協調性"や"主体性"がない」という趣旨の文章ではありません。
ここまでで気分を害された方は、この先の文章を読まない方がよいです。
「うんうん、うちの組織にもいる」と共感された方は読み進めていただいても結構ですが、せっかくならば共感して終わるのではなく、そういった職員に対してどう対処するかを一緒に考えていきたいと思います。
「利用者にとっての最善」を評価する利用者と組織の視点
組織人ではなく、職人という意識がつよい
とある特養施設長が「介護職員は職人だ」とおっしゃられていました。
まさにその通りで、介護職だけではなく、福祉サービス従事者の多くは、「自分は職人だ」と思っていると思います。
私もそうでした。
福祉サービス従事者の多くは社会福祉士や介護福祉士など何かしらの有資格者であり、その道の専門性を持った存在です。
ソーシャルワークや介護技術を身に付けた職人なのです。
自身の福祉観（介護観）を持ち、自分が行っているサービス（ケア）は、「利用者にとって最善で、こんなに喜んでもらっている」と思いながら、日々業務を行っていることと思います。
「利用者にとっての最善」は誰の視点の評価か
しかし、誰が「利用者にとって最善」だと評価しているでしょうか？
たいがいの場合、サービス（ケア）を提供している"職員自身"である場合がほとんどではないでしょうか。
利用者とマンツーマンになったり、「ケアをする人・される人」という関係であるため、利用者から「ありがとう」と感謝の言葉をかけられるから、「自分が行っているサービス（ケア）で喜んでもらえている」と捉えているのです。
それが積み重なると"職員自身"のサービス（ケア）を過信することにつながります。
利用者からの評価は間違いないと思いますが、組織の立場で職員の業務を評価した場合、どうでしょうか。
「言葉遣いや接遇がなっていない」「時間がかかりすぎている」「サービス（ケア）が雑だ」といったように評価されるかもしれません。
職員が提供するサービス（ケア）を第三者的に組織が評価した際、利用者の反応（反響）とギャップ（乖離）が生じ、これが火種となって、「経営層はもっと現場を見た方がよい！」「利用者のためにやっているのに批判するんですか？」といった組織に対する不平・不満が生まれるのです（接遇・サービス点検は現場と組織の中間的な第三者の立場（≒家族）といった感じでしょうか）。
上記のような発言や意見は福祉サービス第三者評価の職員自己評価のコメントの中でいやというほど目にしてきました。
私の考えは、『利用者・組織両方の視点から認められるようにしましょう』につきます。
介護職の方がこの文章を読まれているのであれば、「経営層はもっと現場を見た方がよい！」「利用者のためにやっているのに批判するんですか？」といった発言は、自分自身の組織における評価を下げるだけなので、今後、このような発言は控えることをお勧めします。
「利用者にとっての最善」を組織レベルで管理する
これは私のようなコンサルタントにも言えることです。
その理由は知識やノウハウ、経験がすべて当事者についてしまうからです。
自分を過信しはじめると、知らず知らず言葉や態度の節々にも表れはじめ、お客様から総スカンをくらい、結果的にお客様から選んでもらえる存在ではなくなります。
しかし、大抵の場合、このような職員は自身の知識やノウハウを組織レベルで共有したいは思っていません。
それは自分自身が商品だからです。
「自分は利用者から好かれている、貢献している」という自負がありますから、ちょっとやそっとで自身の手の内は見せません。
だって、手の内を明かせば、自身の強みや役割（仕事）がなくなるかもしれないと不安を抱くからです。
だから組織の一員という自覚も強くありませんし、多職種連携（協働）も苦手です。
自分は職人ですから、誰かにとやかく言われる筋合いはないと突っぱねるでしょう。
そのために”ナレッジ・マネジメント（SECIモデル）”で暗黙知を形式知にして組織レベルで管理できる仕組みや共有できる体制（マニュアルや研修制度を含む）を構築することが必要になるのです。
個人の限界を自覚させ、組織で動く強みを知る
こういった職員は、大概「勤続年数の長さ＝ベテラン職員（という幻想）＞知識・技術が高い」という勘違いの方程式を作っています。
勤続年数が長いからといって、知識の深さや技術の高さは比例するとは限りません。
組織の中で勤続年数ばかり長く、お局化している大半の職員はこの方程式が成り立ち、過信度合いがエスカレートし、組織の癌となり、組織を崩壊させる存在となってしまいます。
何か注意をしたならば、「パワハラですか！？」「じゃあ辞めます」と売り言葉に買い言葉のようなやりとになるため、リーダー層も注意するのをためらってしまい、組織を悪くする負のスパイラルに陥ってしまいます。
では、こうした人材の対処法はどうすればよいでしょうか。
まず大事なのは、個人の限界を自覚させることです。
要するに組織で動くことにより多職種による相乗効果で、本当の意味で"「利用者にとっての最善」のサービスを提供することが出来る"という意識を持たせることです。
一人で出来ることはたかが知れていますから、複数名の知識や経験が有機的に結びついて、新たなサービスを提供することにつながります（発展します）。
介護職も自分自身で出来ることの限界を知り、多職種連携（協働）の強さに気づく必要があります。
このような職員が多い場合は、特定の個人を対象に評価をしたり、称賛するのではなく、組織の中の一員としての貢献度を評価したり、皆で考える機会や互いの意見を尊重し合う場を作ることで、「組織の心理的安全性」を構築していくことが重要です。
そのための意識改革は根気との勝負ですが、長年蓄積された変な自信や価値観はそう簡単に変わらない前提で、向き合っていくことが必要です（周囲から何度伝えられても、最終的に自覚するかどうかは相手次第です…）。
「承認」は他者が評価すること
また、過信してしまうもう一つの理由は、組織から「承認」される機会が少ないことが挙げられます。
「承認」とは褒められたり、認められたりすることです。
利用者からは「ありがとう」の労いの言葉はかけてもらえますが、上司（経営層）や仲間から「ありがとう」っと声をかけてもらっているでしょうか。
上司や仲間から認められていないのに、他者を認めなさいといわれても出来ませんよね。
マズローの「欲求5段階説」でいえば、第一階層の「生理的欲求」、第二階層の「安全的欲求」、第三階層の「親和欲求（社会的欲求・帰属欲求）」までは、外的に満たされたいという思いから出てくる欲求（低次の欲求）で、これ以降は内的な心を満たしたいという欲求（高次の欲求）に変わります。
第四階層の「自我欲求（承認欲求：他者から認められたい、尊敬されたい）」が、まさに介護職が欲している欲求であるといえます。
そしてその「自我欲求（承認欲求）」が満たされると、最後に「自己実現欲求」が生まれますが、「自我欲求（承認欲求）」が満たされていないので、「自己実現欲求」を引き出されることはありません。
いかに「自我欲求（承認欲求）」を満たし、「自己実現欲求」を引き出すかが重要になります。
ただし、「自己実現欲求は」はたんに職員の個人的な自己実現欲を満たせばよいのではありません。
経営理念や期待人材像をきちんと浸透させ、考えさせる機会を設けることで、「自己実現＝経営理念の実践者」という自覚が芽生え、「主体性」を発揮することに繋がります。
理念研修を10年以上取り組んでいる法人に携わらせていただいていましたが、職員一人ひとりの「主体性」の意識の高さが他法人とは圧倒的に違いました。
さらに、人事考課制度で承認する機会をきちんと設けているため、組織的に職員の「自我欲求（承認欲求）」と「自己実現欲求」の両方がきちんと満たされた状態を作り出しています。
このように、「なぜ介護職はこうも"協調性"や"主体性"がないのか」と冒頭述べましたが、実は怠惰なマネジメントによって生み出された存在だということがお分りいただけたでしょうか。
利用者や家族のクレーム対応が適切でなかったため、カスタマーハラスメントに発展するように、当たり前のことをきちんと行っていれば、こういった職員を生み出すことはなかったかもしれません。
「強く指導したら辞めてしまうかもしれない」「辞められたいつ新しい職員が入ってくるか分からないから、強くいえない」ということを口にする経営層もおられますが、何のために指導したり、叱る必要があるか改めて考え直す必要があります。
いうべきところで言わないことの方が、あとあと取り戻すのに倍以上の労力を費やすことになりかねません。
言わない優しさではなく、言う誠実さをもって向き合ことが必要です。
職場でやりがいを見出すのも、働きやすい職場にするのも、職員が定着する雰囲気にするのも職員一人ひとりにかかっています（経営層が率先して行うことではありません）。
経営層と一緒に、二人三脚で組織やサービスを良くしていこうという意識を持ちましょう。
それが皆さんの「自己実現欲求」を満たすことが出来る最短ルートとなるのですから。
管理人
この記事が気に入ったらサポートをしてみませんか？