経営中毒
JAPAN PODCAST AWARD ベストナレッジ賞を受賞していて、本屋に山積みされていて気になったので買ってみました！経営について色々な物語が書いてあり参考になります
多くの会社が創業して1~2年目に苦しい状況に陥っている。そして会社を起業してどれだけ経っても、すべてが計画通りに進むことは絶対にありえない
ミラクルを起こせた理由の一つは、「次の打開策を考えて行動し続けた」から
今を見るのではなく、少し先の未来を見てカネをマネジメントすること。短くてもまずは1年以上、少なくとも6カ月先まで見越して手を打ちたい
株式の値段は、単純に言うと「今の企業価値はこれくらい」という値段をはじき出し（＝バリュエーション）、それを元に決める。たとえば企業価値が100億円になると仮定したら、全株式の10%と引き換えに10億円を出資してもらう
スタートアップは99.9%、同じ問題で崩壊する。「人」の問題
いくら強いビジョン、確かな戦略があっても、お金がなくなれば人はついてこなくなるのが現実
ほとんどのスタートアップ社長は、価値基準の違う人を採って失敗したという経験を持っている
社長にはない「強み」を持っている人を幹部に選ぶこと。社長が営業に強いのなら、幹部は財務や開発に秀でた人を据えるといったように、社長と幹部で偏りが生じぬよう、掛け算の強みになるように能力を分散させるのが望ましい
「働きアリの法則」
集団において、よく働いてハイパフォーマンスを挙げる上位2割と、そこそこ働いてそこそこのパフォーマンスを挙げる中位6割と、あまり働かずパフォーマンスも低調な下位2割の「2：6：2」に分かれるという法則
「お山の大将になって、組織に悪影響を及ぼしている」タイプは、会社を出ていっていただいた方がいいタイプ
"If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together."
（早く行きたいなら一人で行け、遠くまで行きたければ仲間と行け）
成長著しいスタートアップの場合、ストックオプションはある程度事業が軌道に乗った段階で、初期メンバーに権利を与えるように設計するのは有効。おおよそ発行株式のうちの10〜15%程度をストックオプションに割り当てるケースが多いが、ばらまきすぎるとそれはそれで不公平感を生む
大切なのは、会社として「絶対譲ってはいけないこと」と「譲ってもいいこと」をはっきりさせること。方法論のレベルではなく、本質的な考え方のレベルで具体的に落とし込む
悪い情報が上がってくるようにするには、社長が、悪い情報でも「早く報告してくれたことには感謝したい」というひと言を忘れないこと。シンプルだが、とても大事な心がけ
制度に囚われる必要はないのですが、組織のゴールが先にあり、その下に個人がある、そういう構造をうまくつくり共有できると、社員のベクトルは揃いやすくなる
ユーザーから支持されるプロダクトを生み出すには、独りよがりにつくり込むのではなく、ユーザーにテスト段階のプロダクトを使ってもらい、反応を見ることを繰り返す必要かある
薄いファンが100人いるより熱狂的なファンが3人いたほうが、サービスを使ってくれる人が確実に増えていく
「どのペルソナに寄せるか」を決るのと同時に、「このペルソナには寄せない」という意思を明確にしておくことが重要
価格を決めるアプローチは複数あるが、「ビジネスモデルから考えること」と「差別化要素を明確にすること」の二つが基本。両者は別々に考えるのではなく、連動して価格が決定する
前段の事業を考えるフェーズでは、大前提となる「顧客」、そしてプロダクトやサービスに不可な三つの要素「課題」「提供価値」「価格」を論じました。ピポットのポイントは、顧客、課題、提供価値のうち1つだけを変える
「TTP」
徹底的にパクる。「キーとなる構造をパクる」
社会的な意義を提供できる規模に成長したスタートアップの多くは、「ミッションやビジョンに対する社長の想いが本気である」「世の中のニーズや課題に合ったビジネスを手がけている」、この二つの条件が揃っている
東京証券取引所のグロース市場では、上場時に見込まれる「株主数が150人以上」「流通株式時価総額が5億円以上」といった要件がある
社長は目指す思想やビジョンの実現を決して諦めてはいけない、だが、そこに向かうやり方やアプローチは極めて柔駅に変えるべき
定量的な目標の根拠に加えて「目標を達成できた先に、いかに素晴らしい世界が待っているのか」を魅力的に伝えることが社長には求められる
経営に関する経験しないと分からないことが多く事例として書かれていてとても参考になる書籍です。これから経営をしていく人や、現状で経営をしている人にもおすすめの1冊です