BizOps修行ーそのときマネージャは何を考えていた?ー
あっという間に6月が終わってしまい、もう7月に。
私は葉山在住なので、7月になると海開き。
幼稚園のお迎え帰りに、海の家で夕飯をすませる控えめにいって最高なシーズンが始まります・・・!
さて今回は、「BizOps修行ーそのときマネージャは何を考えていた?ー」というタイトルです。
前回、こんな記事を公開しました。
キャリア迷子の若手としての、私の目線でのBizOps修行についてまとめた記事ですが、今回はこのときマネージャとして修行を押し付けられた任せられたソガワさんは一体何を考えていたのかというテーマで、インタビュー形式の記事をお送りしようと思います。
先に読んでいただくと背景が分かりやすい記事
この記事を読んでいただくにあたって、前段理解としてお読みいただいておくと良さそうな記事を先にご紹介しておきますね。
とはいえ読むのもお時間かかると思いますので、簡単にサマっておくと
マネジメントサイド(＝ソガワさん)
一人ADMINとして「業務のこと、Salesforceで困ったらとりあえずソガワさん!」というブランディングが成功
より大きな課題に相対していくためにチーム組成中
初期メンバー数名でチーム組成ができ始めた時期社内採用で営業側の採用にはイマイチで応えなし・・・
メンバーサイド(＝私)
「私はきっと役に立っている!」という根拠のない自信を持ちつつも、あまり物事を深く考えず、突進力だけが突き抜けた26歳キャリア迷子
偉い人を8人ほど捕まえて「私のキャリアどうしたら良いですか?!」と聞いて回るパワープレイの真っ最中
という感じでした(だいぶいろいろ端折ってますが)。
以下に紹介する記事を読んでいただくと、時系列で、心情なども込みで当時の状況をご理解いただけると思います。
当時のマネジメント側＝ソガワさんの状況
当時のメンバー側＝私の状況
当時のメンバー→マネージャ「何考えてたんですか?」インタビュー!
ご存知のとおり無礼者な元部下なんで、好き放題書かせていただいたわけですが、
それは今に始まったことじゃない。
初回1on1、鬼のTrailhead課題提示まで
「とりあえずソガワさんとこ行ってみたら？」
ということで、残業中の22:00くらいに話を持ちかけられたと思うんですが、その時点で何を考えていたかを教えて下さい。
残業中の22:00に何考えてたもへったくれもねえわ。
まあ22:00に無邪気に持ちかけられてウェルカムするような話じゃないですよねw
とりあえず話をしてみにゃならんとは思ったけれども、まあ正直言ったら「キャリアを考えたい」とか、「会社のことを考えて学びたい」と口先だけいってるやつだろうなと思ったよね。
ビジネス部門の場合・・・適正なしの理由は?
・「現場の数値プレッシャーから逃れたい」という後ろ向きな理由での応募
・「未経験だけど自己成長につながる」「将来起業したいがITを理解しないといけない」「営業企画をやってみたい」という理由で応募をしておきながら、自社で使っているツールについて学んだり、聞いたりという成長のための行動をこれまで行っていない、行動が矛盾している。
この辺のくだりですね。
それまでにも、キャリアを再考するために勉強したいということで1on1した人は何人かいたし、こちらもそれなりに対応するつもりで課題を用意して渡したりもしたけど、打ち返してきた人が一人もいなかった。
マリモンに渡した課題よりは、難度も物量も圧倒的に少ない課題を渡したはずだけれど、聞かない、調べないで「分かりません」。
「分かりません」といってくるならまだマシな方で、フェードアウトすることがほとんどだったしねぇ。
じゃあもう初回1on1時点では期待値ゼロって感じですか?
期待値ゼロの人に時間割いて課題出すのしんどすぎません?
どうせ返ってこないだろうなと思ってるわけですし。
1on1で話して、「こいつ熱量ねえわ。」で切っても良いわけですよね?
期待値はゼロだねぇ。
みんな1on1では綺麗事言うわけですよ。
じゃああなたはその抱えている課題に本当に向き合う気があるんですか?
どれだけやれますか?
それを問うために課題を出してた。
行動できない人をふるい落とすために、課題が必要だった。
もちろん1on1で話す時間は設けるけれども、1on1するにあたって今までの実績を確認したり、経歴を確認したり、属性に合わせた課題を用意するみたいな準備はいっっっっっさいしていなかったよね。
1on1でどんな綺麗事を並べようが、これまでどういう経歴だろうが、行動するかどうかがすべて。
いやいや待ってくださいよ。矛盾してます。
なにが
「属性に合わせた課題を用意するみたいな準備は一切していなかった」って、さっき「マリモンに渡した課題よりは、難度も物量も圧倒的に少ない課題を渡したはずだけれど」っていったじゃないですか。
なんで私だけ難度ぶち上げた課題提示されたんすか。
相談ルートは考慮してた。
これまでに課題を出してきた人たちは、個人的に私に1on1を申し込んできた人たちだったんで、簡単めな課題で熱量計測してた。
マリモンの場合は、相談をもらった段階で事業本部長レイヤー8人ぐらいをつかまえてキャリア1on1をぶち込んでいる、というぶっ飛びっぷりを事前に聞いてたわけで。
それは要するに自分の周囲にいる事業本部長～部長レイヤー全員が、「あいつソガワのところで修行するらしいがやり遂げるのか?やり遂げずに戻るのか?」と目を光らせている状況だった。
ので、わざわざそんなに自分を追い込んだ状態で修行しにくるんだから、ある程度難度を上げた課題を渡してもやる気が見込めそうだとは踏んでいた。
なるほど私結構追い込まれてたわけですね。
あのやり方してたそうでしょうよ。
くっっそ忙しい人達に30分ずつ時間取らせてキャリア相談してるわけですから。
とはいえ、「くっっそ忙しい人達に30分ずつ時間取らせてキャリア相談する」というぶっ飛んだ行動をすでに起こしているわけなので、その点は初回の1on1評価していたと言えなくもないかな。
鬼の課題 「Trailhead 90時間分✕1ヶ月位内✕業務外アドオン」
どうせ聞くなら偉い人から順番に下って話を聞いていくのが良いだろうと思っただけなんで、マジでなんにも考えてなかったですね。
でもやる気あるとはいえ、これですよ。
課題の量も難度も、「ふるいにかける」にしちゃ鬼すぎです・・・
こんだけ難度ぶちあげたら返ってこないリスクも上がりますよね?
そのへんはどう見てたんですか?
課題を打ち返してくる可能性は50:50だと思ってた。
難度も上げたし、通常業務時間外での完全なアドオンとして課題を出したので。
課題が「できる」かどうかは重視していなくて、課題に向き合うプロセスを重視していたんで、実は課題を「できる」かどうかはどうでもよかった。
テクニカルな部分は、あとからいくらでもやれば「できる」ようになる。
けどそれは「やれば」なんだよ。
だからやるかどうかのプロセスを重視していた。
難度を上げたことで「意味がわからないからやーめた」となる可能性はもちろんあったけれども、ある程度やる気があるのであれば「わからないので教えて下さい」と質問に来て向き合おうとするだろうとは思っていた。
当時マリモンに向けては
「分からないことがあれば私でもチームメンバーでも遠慮なく質問してもらって構わない」
と伝えたし、チームに居たメンバーに
「マリモンってやつが質問してくるかもだから答えてあげて。来たらあとで教えて。」
と伝えてあったので、ちゃんと課題に向き合っているか周囲からレポートが上がってくる状態を作ってあった。
で2週間、質問も途中経過報告もなく、これですよね笑
2週間後に課題終わらせて来たときぶっちゃけどう思ったんですか?
ええええぇぇぇ早ぁあああ・・・あれそんなに課題少なかったっけか・・・?
ちゃんとは覚えてないけど、課題結構多かったはず・・・
してやったりっすわ笑
まあ課題を打ち返して来なかったら、1on1申し込んだと聞いていた8人の事業本部長～部長全員に「課題だしたけどやってこなかったんで、こちらでは引き取りません」ってレポート入れようと思ってたんで、
いやちょっと待ってください、それ聞いたことない・・・そんなアレなテンションです?
だから言ってるでしょうよ「あいつソガワのところで修行するらしいがやり遂げるのか?やり遂げずに戻るのか?」と目を光らせている状況だったって。
8年ごしに背筋が凍りました・・・
まあそんなこんなで確認したら課題も実際にやりきってあったし、そこまでやるんでしたら、こちらも向き合いましょうかねと。
ていうかちょっと確認したいんですけど、
そう、この修行は
1. 弱点を埋めるスキル、知識を身につける
2. その状態で現場に放たれ課題探し
3. 今まで解決できなかった課題を、身につけたスキルで解決できる
という流れになってたんです。
すごく計算された課題だったように、いい話に私書きましたけど、TrailheadとかPlaybookの鬼課題がただの行動量計測のための課題だったってことは、
「1.弱点を埋めるスキル、知識を身につける」
これはただのたまたまだったってことですよね？
次なる課題の提示 「BisOpsのレベル上げは、知識・スキルの習得&実務接続の2軸が必須」
結果オーライだろうが。
なんか納得いかないなぁ・・・(ﾌﾞﾂｸｻ…)
まぁいいや。
でも50:50で返ってこない可能性あると思ってた割に、次の課題の用意良すぎましたよね?
2週間巻きで課題だしたはずなのにその場で次の課題出されたんですけど、あれもしや思いつきですか?笑
そりゃ打ち返して来て自部署で預かることになったらどうするかぐらいは事前に用意しとるわ・・・
はっきり言って、当時のマリモンを営業サイドでほしいと言っているマネージャはいなかったし、当人の意向としても営業サイドに居続ける意向もなかったわけで、いざ課題をやり遂げてきたらどこからもストップかかる可能性がないんで、高確率で自部署に異動させることになるんですよ。
おーーーマネージャーみたいですね。
ええ、ええ、お忘れでしょうが一応マネージャだったんですよ。
で、次の課題はなんでCS(求職者のカスタマーサポート部署)だったんですか?
結果的に最初の課題をやり終えたことで、目の前自分の困ってることを解決できるスキルと知識を習得したわけで。
でもそのスキルと知識を、実務上ぶち当たる課題を解決するのに使えるかどうかはまた別問題で。
なので、机上で学んだ知識を実務と紐づけるのが必要だと考えてたんだよね。
で、日頃業務接点のある部署なら、ある程度の問題意識は持っているだろうから、課題抽出させて、身につけたスキルで解決させようと。
この課題の意図っていうのは、要はレベル0からレベル1へのレベル上げを経験させることにあって、この領域においての「1レベルUP」ってスキル・知識を身につけるだけだと半分にしかならない。
スキル・知識を身につけることと、それを実務に接続することもやってやっとレベルが1上がる。
だからこの課題を経験させることでこの状態を作ったんだよね。
一回レベル1に上がる経験ができれば、あとは
スキル・知識の習得✕実務接続
さえ繰り返していけば自分でレベル上げができるようになるから。
でも当時エンジニアの人たちもチームに居ましたよね?
例えば、こういうレベル上げだってあり得るんじゃないんですか?
エンジニアの職種ならね。
BizOpsではこのレベルの上がり方はありえない。
BizOpsは絶対にスキル・知識を身につけることと、それを実務に接続することがセット。
どちらかではレベル上がっていかない。
仮にスキル・知識をめちゃくちゃ頑張って身につけた人が居たとしたらこうなる。
ユーザのことを理解しようとせず、「こうやればできる！」というHOW(やり方)にこだわっていく。
ユーザのコミュニケーションを回避し、自分のエンジニアリング能力で何とかしようとする。
ユーザー最適な機能を作れず、やりすぎな機能を作り使われなったり、メンテナンスが他の人で出来なくなる。
そうなっていくとBizOpsとしては厳しい。
なるほどです。
これはBizOps特有のレベル上げ事情ですね。
経験値が2軸満たされないとレベルが上っていかない。
当然向き合うレベルが上がるにつれて、スキルの習得難度も、スキルをどう実務と接続するかという難度も上がるし、軸が増えていったりもするからこれだけではレベル上げ続けられないけどね。
でも、ある程度まではこの2軸をどれだけ積み重ねられるかでレベル上げしていける。
この課題をやることで、私が自走できるようになったわけですね。
ちなみになんですけど、これエンジニア出身だったら違うプロセスを踏むんですよね?
前回の記事でマリモンが書いてたけれども、
私は以前のソガワさんの記事で書かれてた、「現場に溶け込む」を目ん玉ひん剥くほどナチュラルにやってのけてたということらしいのです。
エンジニアの場合は、知識もスキルもあるけど、現場の実務と接続できない人が多い。
だから、エンジニアの場合はまず現場に話を聞きに行かせる。
とにかくこの欠けてる「実務接続」分の経験値50を取りに行かせる。
ってことは、ベースとなるスキル・知識の経験値50がある程度のレベルまである点で、やっぱりエンジニア出身者のほうが親和性が高いというか、成長速度は早いってことですか?
ある程度のレベルまではもしかしたらそうかも。
でも、まず営業の人の業務を経験したことがない、
当然どういう心情を抱えて仕事をしているかも分からない。
そのうえ普段使っている言葉がぜんぜん違うところから、
「困ってるなら力になりまっせ!」
ってできるか、って話なわけですよ。
そういう意味では、プロセスを踏む順番が違うだけ。
さあ、異動だ。その時マネージャーは何を考えていたのか。
なるほどですね。
そのへんもまた追々掘り下げさせてもらいたいですが、一旦ビジネスサイド出身の私の場合に戻ってこようと思います。
自走できるようになった時点で、正式に部署異動することが決定したわけですが、異動させるにあたってチーム内で私にどういう役割をもたせようかという期待値やキャリアイメージはあったんですか?
マネージャ目線と個人のキャリアとしての観点で話をすると、チームとしての期待値はそこまで描いてなかった。
なぜならチームを組成したばかりで、とりあえず得意領域が違う人達を網羅的に集めた程度のフェーズだったので。
私自身が課題の抽象化能力を持っていて、メンバーのみんなはそれぞれの得意領域で持って具体的な課題を解決していけばいいイメージ。
強いて言うなら、まだ組織マネジメントまで手が届いていなかったので、「自走できること」は期待値といえば期待値だったかな。
個人のキャリア目線では、とにかく当時のマリモンは「キャリアキャリア」と声がデカくてうるさかったので、一旦黙らせるためにもピン留めとして「社内コンサルタント」というキャリアを提示して、そこに向かわせようとは思っていた。
うるさい犬にジャーキー上げる的なね。
修行～異動までの間で、「育成しだしてみたら思っていたのと違った・・・」みたいなギャップはあったんですか?
業務的な面ではさほどギャップはなかったかな。
強いて言うなら、繰り返しになるけども当時のマリモンはとにかく声がデカくて、主張が強くて、端から見たらぶっ飛んだ行動を平気でやるタイプだったので、絶対どこかでバグを仕込むとか、でかいミスをするとか、問題を起こすと思ってた。
まあいいギャップという意味では、問題を起こさなかったのはかなり意外だった笑
クソイメージ悪いじゃないですか私。笑
でもそこでもし私が問題起こしていたら、一応修行監督のソガワさんの責任になるわけじゃないですか。
そこまで込みで引き受けると腹決めて、チーム作りしていたわけですね。
ノーリスクでチームつくるのは当然無理だしね。
ガチッとハマる適正者が居なかった以上、リスク込みで育成する覚悟は決めてたかな。
まあとはいえ、マリモンほど問題起こしそうなタイプは稀だったけども笑
なんのことやらさっぱり・・・・はて?
はい、ということで、
またこのあとは異動後のステップアップを記事にしていこうと思うんですが、異動後の展望ってどんな感じだったんでしょう?
とりあえずは楽しくなきゃやってらんないので、しばらくは楽しく泳がせておくつもりだった。
しばらくは。
少なくとも自走式でレベル上げできる間は。
そこを過ぎたら・・・
奈落に叩き落とすと。
このあともだいぶスパイシーな育成をされましたが、引き続きどんなステップを踏んでBizOpsのキャリアづくりをしてきたのかご紹介していこうと思いますので、みなさま「スキ」「コメント」「シェア」「引用」大歓迎でお待ちしております!
あと、当時のマネージャーとメンバーがガチで腹割って話すというのも珍しいんじゃないかなと思いますので、「ちょっとソガワさんにこういう事聞いてみてほしい!」などありましたら聞いていこうと思いますので、コメントなどでお寄せください!
それでは!
また次の記事でお会いしましょう!
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