3人のレンガ職人

世界中をまわっている旅人が、ある町外れの一本道を歩いていると、一人の男が道の脇で難しい顔をしてレンガを積んでいた。
旅人はその男のそばに立ち止まって、

「ここでいったい何をしているのですか？」
と尋ねた。

レンガ職人A
「何って、見ればわかるだろう。
レンガ積みに決まっているだろ。
朝から晩まで、俺はここでレンガを積まなきゃいけないのさ。
あんた達にはわからないだろうけど、暑い日も寒い日も、風の強い日も、一日レンガ積みさ。
腰は痛くなるし、手はこのとおり」

男は自らのひび割れた汚れた両手を差し出して見せた。

「なんで、こんなことばかりしなければならないのか、まったくついてないね。
もっと気楽にやっている奴らがいっぱいいるというのに・・・」

旅人は、その男に慰めの言葉を残して、歩き続けた。

もう少し歩くと、一生懸命レンガを積んでいる別の男に出会った。
先ほどの男のように、辛そうには見えなかった。旅人は尋ねた。

「ここでいったい何をしているのですか？」

レンガ職人B
「俺はね、ここで大きな壁を作っているんだよ。これが俺の仕事でね。」

「大変ですね」

旅人はいたわりの言葉をかけた。

「なんてことはないよ。
この仕事のおかげで俺は家族を養っていけるんだ。
ここでは、家族を養っていく仕事を見つけるのが大変なんだ。
俺なんて、ここでこうやって仕事があるから家族全員が食べいくことに困らない。
大変だなんていっていたら、バチがあたるよ」

旅人は、男に励ましの言葉を残して、歩き続けた。

また、もう少し歩くと、別の男が活き活きと楽しそうにレンガを積んでいるのに出くわした。

「ここでいったい何をしているのですか？」

旅人は興味深く尋ねた。

レンガ職人C
「ああ、俺達のことかい？俺たちは、歴史に残る偉大な大聖堂を造っているんだ！」

「大変ですね」

旅人はいたわりの言葉をかけた。

「とんでもない。ここで多くの人が祝福を受け、悲しみを払うんだぜ！素晴らしいだろう！」

旅人は、その男にお礼の言葉を残して、また元気いっぱいに歩き続けた。

↓
３人のレンガ職人への「何をしているか」の問いかけに対する答えから、次のようなことが分かります。

1番目のレンガ職人：「レンガ積みに決まっているだろ」→特に目的なし

2番目のレンガ職人：「この仕事のおかげで俺は家族を養っていける」→生活費を稼ぐのが目的

3番目のレンガ職人：「歴史に残る偉大な大聖堂を造っている」→後世に残る事業に加わり、世の中に貢献することが目的

この中で一番モチベーション高く仕事をしているのは、明らかに3番目の職人ですね。
目的がしっかりしていて、その目的を果たすためにどのような貢献ができるのかを自分で考えるからこそ、より良い仕事をしようとその仕事に積極的に関わる姿勢が生まれます。

では、やらされている感のある1番目の職人や、仕方なく生活のために働いている2番目の職人のような従業員の目的意識を高めるにはどうしたらよいのでしょうか？

それにはまず、企業の目標・夢・志・方向性などをビジョンとして明確にし、社内の勉強会や社内報でそれを徹底的に落とし込み、ビジョン達成のための模範的行動を称える報奨制度の導入や、ビジョンに共感する人財の採用などを行うことが必要。

他にも、計画・戦略策定へ従業員を関わらせたり、権限委譲をすることも、目的意識の向上に効果的です。
なぜなら、自分の考えが必要とされることで「やらされ仕事」が「自分の仕事」に変わり、仕事に価値を見出すことができるようになるからです。

こういった企業文化があってはじめて、ビジョン実現のための使命・目的・役割・存在意義などを自ら考え、行動に移すことができるモチベーション高い人財を育てることができるのではないでしょうか。

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