＃573 業績が悪化した時の管理職の振る舞いが結果を左右する理由
業績が悪くなると求められる報告が多くなるけど、管理職としてはそこでどう振る舞うかが結構大きな結果の差を生むなぁ、と思ったので、メモ
１、「貧すれば鈍す」
現在所管しているのは営業部門の企画、推進のチームです。他に飛地で教育研修、業務改善も担当しています。
最近、目標の未達が続いておりまして、経営から求められる報告が多くなっています。こちらにも説明責任がありますので、あーだこーだ、と報告するためのデータ集めや報告作成に時間を取られております。
どこでもそうだと思いますが、うまくいっている時は、そこまで深い報告は求められません。ところが、うまくいかないようになると、報告のための手間、時間、というのがバカにならないぐらいの負担となります。
まさに、貧すれば鈍す、です。。
２、うまくいっていない時ほどトップの言動が重要
こういう状況に追い込まれた時、誰もが余裕がなくなるものです。いくつか営業部があるのですが、未達原因の分析は他責が多くなります。市場のせい、為替のせい、競合のせい、などなど。
確かにどれも要因であることは間違いないでしょう。でも、それで止まってしまっては自分たちで現状を変えることはできません。
この時、トップの振る舞いは大きく4つに別れるようです（私個人の経験による勝手な分類です）。
☑️ お願い型：部下の言い訳を受け入れ、「苦しいかもしれないがなんとかしてくれ」という
☑️ 報告至上型：少なくともやることはやっていると経営に報告できるように、と結果でなくKPIの達成にフォーカスを当てる
☑️ ネチネチ型：何が原因なのかを担当者含めしつこく詰める
☑️ 革新型：現状の延長線上では達成は困難と判断し、前例に拘らず打破する手を打つ
皆さんの経験上の分類はどのようなものになるでしょうか？
この４分類のうち、具体的に行動を変えるのって最後の4番目だけ、なのです。
これはこれでとんでもない方向に行ってしまうリスクはありますが、今がそもそも失敗している状況ですから、何かしら変化が出る、ということだけでも効果があると考えることもできます。その上でまた考えれば良いのです。
一番良くない、と言いますか、現場に悪影響が出る可能性が高いのが、2番目、だと思っていまして、そもそもKPIと目標とが乖離してしまっているのが問題ですから、KPIやその質を再考することが必要です。
でも、経営には報告してしまっているKPIですから、今更そこを変えるとなると、元々何やってたんだ、ということになりかねず、それはそのままとして、やってるけど環境が、、という報告で凌ぐことになりがちです。
で、これが現場にどう伝わるか、というと、トップから部長に、部長から課長に、課長から現場担当者に、と経ていくうちに、「結果はいいからとにかくKPIをやれ」となって伝わるリスクがあります。
これは悪影響でしかありません。そもそもKPIでなくなり、KPIそのものが目的化してしまいます。
まさに、うまくいっていない時ほどトップの言動が重要、です…
３、まとめ
いかがでしたでしょうか？
営業で目標に行かない、というのは大変辛いです。
そういった時こそトップの言動が重要になりますね、という内容でした。
で、もう一つこういうことをやってしまうトップにありがちな問題点としては、KPIが目的化しているという報告を受けた際に、「そんなつもりではなかった。自分の意図をきちんと伝えられない、部長、課長が問題だ」と言い始めることです。
そもそも組織とはそういうものだ、ということを理解して、常日頃からどう伝わるかを把握しておくことが重要なのだ、壮大な伝言ゲームが行われれているのだから、100％は伝わらないのが普通、という認識も、大事、ですね。
と、偉そうに書いていますが、かなりやばいなぁ、という状況ですので、noteにメモすることで一旦問題と距離をとって整理してみました。しっかりリカバリーしていきたいと思います。
最後までお読みいいただきありがとうございます。例によって個人的なメモでしたがどこか参考になるところがあれば嬉しいです。