【人事としての信念は何か。現場ファーストと学ぶ姿勢で価値ある人事へ】
HRに関わる人びとがパブリックな場では話しにくい”ホンネ・トーク”を発信できるエッヂの効いた"V-MEDIA"「HR COMMONS」
記念すべき第1回目のゲストとして株式会社ファンリーシュCEO兼代表取締役の志水静香さんにお越しいただきました。
株式会社ファンリーシュ CEO兼代表取締役 志水静香様
志水静香さんの主な経歴
元ランスタッド 最高人材開発責任者。
Linkedin 認定インフルエンサー
「2020インフルエンサーオブザイヤーTOP10」
次世代養成塾であるファンリーシュアカデミアの学長
京都大学メディカルイノベーション大学院プログラム・ディレクター。
本日は、現在の会社を創業する以前まで外資系の企業でCHOとして30年近くの間人事の仕事をしてこられた志水さんに「人事」をテーマにお話を伺いました。
(本レポートは動画を元に作成しております)
前半ナビゲーター：石原ふみあきさん（左）、丸吉香織さん（右）
前半動画はこちら
【外資系企業における人事は経営者のパートナー】
-【外資系の企業に長く勤められていた中で、現在日本企業を相手するにあたりカルチャーショックなどはありましたか？】
沢山ありました。元々外資企業で働いている頃から講演などで日本企業の方々とお話をする機会があり、自分の当たり前と思っていた世界観が日本の企業では全然できていないことが多いなと感じていました。
お客様をサポートするにあたってお話を聞きながら外資の企業では当たり前であるものを提案する際に「これが噂に聞くあれか！」という反応が多かったです。
ただ、外資系のものを無理やり入れているのではないかと思われがちなのですが、あくまでも日本型トランスフォーメーションに則り、その会社さんに合ったものを入れていくので、「どうしたいのですか？」という問いを繰り返しながら整理していくことを大切にしています。
-【「どうしたいのですか？」という問いに対して日本企業の方で上手く答えられない方が多いと思うのですが、そういう方たちに対してどのように伴走されているのですか？】
特に遠い将来の話に対して日本企業の方は「どうしたいのですか？」の問いにほとんど答えられません。そのため、過去の話からすることが多いです。
過去にどんな事業が成功したのかなど過去の話を伺い、ご自身に会話をさせることで、これからどうなっていきたいのかを聞くと答えられるようになることが多いです。
-【海外ではCHRO（最高人事責任者）を置くことで経営層と人事の目線を合わせながら経営できている一方で、日本企業では経営層と人事の間で溝がある感覚を抱くことが多いのですが、そういった点で今までと変わってきたと感じる部分はありますか？】
正直に言うと変わっていないです。CHROがブームになりつつありますが、本当の意味でCHROをやれていると感じる人は非常に少ないです。
日本では人事が経営から離れてしまっている点もありますが、社員からも離れてしまっています。決して人事の方に問題があると思っているわけではなく、そうなってしまう原因は経営者にあると思っています。
経営者は人事の役割を理解しておらず、人事のことをパートナーとして考えていない方がほとんどです。私が外資系の企業でCHROを務めていた時は、社長が私のことをどこに行くにしても連れていき、非常に重要なパートナーであると示してくれていました。
このような理解がある経営者は人事チームを上手く構成できるし、CHROにもしっかりと経営層としての権限を渡せていると思いますが、日本はまだそこまで進んではいないように思います。
日本の企業では人事を初めて採用するタイミングが遅い傾向がありますが、一方でセールスフォースなどグローバルに活躍している企業を紐解いていくと5番目以内に人事を採用しているなど、経営者の人事に対するバリューの考え方が海外と日本では違うように感じます。(石原さん)
【人事としての信念をもって意思決定を】
-【昨年末にnoteに書かれていた「人事のHard Things」で「なんでその意思決定をしたのか」「そこで自分が大事にしたものは何だったのか」といった核心の部分や人事の意思決定の辛い経験に非常に感銘を受けたのですが、これを書かれたきっかけはあったのですか？】
まず私は「流行り」というものが好きではないのですが、人事の方は「流行り」に飛びつく傾向があると思います。私は外資系企業から日本企業に来た人間なのですが、日本企業にも素晴らしいなと思うことは沢山あります。
しかし、現在日本企業の多くでは外資のキーワードを引っ張って来て、とりあえず取り入れようとしている部分があり、これに対して危機感を感じていました。
もちろん大事なモノもあるのですが、人事の仕事には、生身の人間と向かい合って、毎日答えのない決断をしなければならない場面が沢山あります。
その時に「あなたが人事のリーダーとしてどういう決断をするのか」「あなたが人事をする中で大事にする信念は何か」ということを考えてほしかったことが書いた理由になります。
時にはそれが非効率的で面倒なものであることもあると思います。しかし、そういった面倒なことでも、それが大事であればやらなければならない時があるということを考えてもらいたいと思っています。
-【これまで長く人事をやられてきた中で、お話にあった人事の信念について「昔はこう思っていたけど、今は変わってきた」のような変遷はありましたか？】
人として大事にしていきたかった部分でもあるので基本的な軸は変わっていないです。しかし、人事としてどのように付加価値を出していくかという点でテクニックや武器のようなものは変わってきていると感じます。
若い頃は社員側に寄っていたなという部分はあります。しかし、年を重ね徐々に経営側の仕事に自分が近づくにつれて、様々なステークホルダーの中で最適な解を導き出し、どれだけ多くの人に良い影響を与えられるのかを考えるようになってきたと思います。
【相手が求めているものを渡し、成功をサポートすることで信頼関係を築く】
-【人事の立場として経営陣や社員の方々と信頼関係を結ぶことは非常に難しいと感じることがあるのですが、志水さんはどのようにして信頼関係を築かれていますか？】
端的に申し上げると、彼らが求めているものを渡し、彼らの成功をお手伝いをすることに尽きると思います。自分の成功や利益のためではなくあなたの成功のためにやっているということを徹底的に示していくことが重要です。
あとは、約束を守ることや隠し事をしないこと等当たり前のことを徹底することです。
また、人事は情報を持っているので、自分たちの優位性を示しながら話をしてしまう人事もいるのですが、それでは経営層や社員は心を閉ざしてしまいます。
私の部下で英語が堪能で海外でビジネススクールに通い、人事の知識も豊富であった非常に優秀な方がいたのですが、事業部の方々からかなり評判が良くありませんでした。
その原因が、現場の人と話すときなどに高圧的な態度や無神経な発言でした。どんなに優秀でも信頼関係を結べなければ仕事になりません。
採用の仕事もあるので、「誰と一緒に働きたいのか」を人事は凄く考えるのですが、一方で周りの社員が「人事である自分と一緒に働きたいと思ってもらえているのか」を振り返る機会がなかったので、そこをやり続けないと信頼も得ることができないのかなと思います。（石原さん）
【現場ファーストと学ぶ姿勢で価値を提供できる人事へ】
-【できるだけ早いうちから若い人事の方が経営側の視点を取り入れるためには、経営者の方から積極的にフィードバックなど意見を貰いに行くことが大事になってくるのですか？】
もちろんそれも大事なのですが、まずは事業を理解することが大切です。事業に関心がない人も多いので、関心を持っていることを示すためにも質問をしに行くことは凄く良いことだと思います。
-【人事の方とお話しすると現場とのギャップを感じている方も多いのですが、それは人事の方から現場をより理解しにいくことが大事ですよね。】
はい。何よりも現場ファーストです。経営者に対して今社員が何を思っているのかを伝えられるほど現場のことを理解しておくことが大切です。
そしてこの場面こそ、ファクトとエビデンスがついたデータが必要になってきます。これらの行為は若いうちからやれることであり是非やっておくべきことだと思います。
以上で前半を終わります。ありがとうございました。（丸吉）
後半ナビゲーター：森謙吾さん（左）、土橋隼人さん（右）
後半の動画はこちら
【あえて答えを教えないことで、再現性の高い体験を提供する】
-【前半で「私はコンサルじゃない」とお話されていたと思うのですが、志水さんのお仕事はどのような定義や位置づけになるのですか？】
私の仕事は「答えを教えるのではない」ということです。主体性はお客様にあり、対話していく中で、整理・構造化のお手伝いはしますが、改革の全てを担い施策をそのまま提案するようなアプローチはしません。
そのため、お客様には「志水を追い出すことが目標ですよ」と言っています。何度も私に頼まざるを得ない状況は良くありません。もちろん相談などにはしっかりと対応しますが、基本的には私がいなくても、自分たちだけでやれる状態を目標にしてやってもらっています。
答えを教えてあげたい葛藤はありますが、あえて教えません。もちろんヒントは伝えますが、答えを自分たちで見つけてもらうことが、その後のことも考えると重要だと思います。
自分で考えて、自分で答えを導き出すプロセスは、その後も強烈に覚えていることができます。しかし、全て人任せに答えを提示され説明を受けるだけでは、もしその後同じ場面に直面した際に、再現性がなくもう一度同じことをできなくなってしまうのです。
ここに日本の人事の弱さがあると思います。言い方が悪いですが、コンサルの「カモ」になっています。コンサルが上で事業部人事部が下という構図は辞めたほうが良いと思います。対等な目線で一緒に成長していける構図が必要です。
【人事は組織で1番勉強が必要な部署】
-【振り返ると人事の世界では、「成果主義」や「コンピテンシー」など流行りの言葉が多く生まれていると思うのですが、そういった流行り言葉に飛びつく日本企業を見て感じていたことはありましたか？】
noteにも書いたことがあるのですが、自信がないからそういった流行りに飛びついてしまうのだろうなと思います。
また、経営者が人事に対して「○○が流行っているからこの会社を参考にやってみろ」といった指示を出したときに、反論することや「うちの会社ではこれをやった方が良いです」といった知見が人事にないのだろうなと思います。
正直、勉強が足りないとも思います。人事は組織の中で1番勉強が必要な部署であるため、何か施策を取るときに1番最初にやってみる必要があると思います。
これも１つは信頼関係の構築方法です。新しくこのシステムを入れてくださいなどと他の部署に言いながら、自分たちは試さないということは許されません。
以前、研修を頼まれたため社員の方を相手に実施している時に、人事の方が10人程後ろで研修に参加するわけでもなく別の業務をしていたため、私は人事の責任者に対して「研修に参加しないのであれば出ていってください」と言いました。
参加者の方は非常に大事な時間を割いて研修に参加いただいているのに、後ろで内職をしているのは失礼に値すると思いました。
その場にいるのであれば、サブファシリテーターとして参加するなど、社員の方の経験をより豊かなものにするための行動をしてほしいです。
前半で流行り言葉が嫌いと申し上げましたが、実は私もノーレイティングを日本で1番最初に導入していたり、1on1やエンゲージメントサーベイもかなり早い段階から使用してきました。
しかし、流行っていたから導入する訳ではなく、それらの存在を知り、どういった効果があるのかを学術的に勉強して、実際に日本の組織に持ってくる際の障害をリサーチすることや専門の方と議論を重ねたうえで、導入を進めます。
この過程を経ているためノーレイティングの導入には1年かかりました。そもそも日本のカルチャーには中々受け入れてもらえないと思っていたため、コンセプトを理解し、効果があることも分かったうえで、40社ほど話を聞きに行き、データも確認するなど非常に慎重に進めていましたね。
それでも偏差値文化がある日本のカルチャーに適応させることが難しく、どうしたら1番効果的に導入できるかといったストーリーを自分の中で描きながら、新しいものを受け入れてもらうためにシミュレーションをしっかりと行うことで導入に至りました。
そのため、「他がやっているからやる」ということは絶対ありません。むしろ「他がやっていないからやる」という考え方は昔からあったと思います。
-【そういったお考えは、他の人事の方にはやりたくてもできない方もいると思うのですが、志水さんが実現できてきた理由として、そういった人事の方と何が違ったのだと思われますか？】
「事業を成功させるためにやっていた」ということです。事業を成功させるためには良い人にきてもらうことが大事です。私が1999年に初めて人材戦略を作った時に「マーケットからも社員からも選ばれる会社」がゴールだと思っていました。
このゴールを目指してやっていると日本に正式に入ってきた時期は2007,8年頃だとは思いますが、2000年頃には「エンゲージメント」という言葉を使って、事業を成功させるために戦略や施策を作っていました。
単にプロフィットだけではなく、社員の方が朝起きたときに「仕事行くことが楽しみ」と思ってもらうことや友人などに「私の会社はすごく良い会社」と言ってもらえることが私のゴールでした。
-【前半で、若い頃は従業員側の立ち位置だったのが経営陣側の視点に立つようになっていったというお話があったのですが、より戦略や事業の視点を持たなければいけないと思われたきっかけは何だったのですか？】
私は元々は昇進したいとは思っておらず、若い頃は経営に対して厳しい目線を向けていた部分があったため社員側にいたのですが、様々な人との出会いの中で「社内の人に本当に幸せになってもらうには、事業を成功させること」だと教えてもらったことがあります。
また、私は昇進したくないとずっと言っていたのですが、周りの人から「昇進することは権限を持てるようになる面もある。権限を持つことでより社員に対しても影響力のある仕事ができるようになるよ。」と言われて非常に納得しました。
より自分がやりたいことを達成するためには目線を変えたほうが良いと感じました。
社員の人の不満を伝えることや社員にとってベストな選択をしてくださいと言い続けることよりも、事業を成功させて、報酬を上げることや働く環境を整備していく方が合理的だなという考えに至るようになりました。
もちろん先程言った「マーケットからも社員からも選ばれる会社」という個人的なゴールは変わっていないです。このゴールに向かっていくための1番早い方法が、経営者の方々に影響力を与えるポジションにいることや事業を成功させることであるという気づきでした。
【中央集権的な人事は必要ない。より現場に決定権を。】
私は未来の人事は事業側の人間から評価やマネジメントの手法を変えていくようになると思っているため、中央集権的な人事はもう限界だと思います。
現場は急速に動いているので、現場と人事の信頼関係が必要ですが、現場から何かを導入してみて、良かったら人事に伝えればよいと思います。
人事は全体最適で考える専門の部署であるため、社内から良いものを拾ってきて、それらをどのように全体に浸透させていくのかを教えてくださいと教えを乞えば良いと思っています。
20世紀は、人事が戦略など全部を自分たちで考えて作成して機能していたのですが、やはり現場の方の声を大事にしなければいけません。
昔は人事しかアクセスできなかった情報やツールにだれでもアクセスできるため、現場の方からマネジメントなどの手法を変えていく動きが今後どんどん増えていくと思います。
そのため、セントラルの人事は徐々に小さくしていき、人事を社内のコンサル的な立ち位置にすることで、現場により決定権を渡していくことが良いと思います。
また、これは私の勝手な意見ですが人材マネジメントや育成をしているのは人事ではなく現場です。
人事の言葉の定義も広いので一概には言えませんが、日常のオペレーションや決定、部下のキャリアを考えることなど、理論的なことを知らずに本能的にやっていますが、現場のリーダーは人材マネジメントの部分では人事の仕事をやっていると言っていいです。
そう考えると、人事の仕事は必要ですが、そもそも人事が部門として必要なのかは疑問に思います。
ナビゲーターのお二人は人事部門は必要だと思いますか？
私は昨今の状況を見ていると、人事部門がより現場を支援していく立場等に変わっていき、いわゆる人事部門としての業務内容から変わっていく可能性もあるのではないかと思ってしまうのですが、土橋さんはどう思われますか？（森）
僕も人事というポジションにこだわる必要はないのかなと思います。
僕が立場的に気にしていることは、立ち位置として人事コンサルと思わないようにしています。「経営コンサルの中で人と組織が専門です」という立ち位置にいようと心掛けています。
人事のコンサルというと人事制度設計など既存の枠組みに入ってしまい、人事部門があることが前提で話が進んでしまうことが多く、それでは視野が狭まっていると感じていました。
そのため「人と組織の専門家です」という方が現場がマネジメントしていることが見えてきたり、そっちを支援する必要性への気づきが出てくるのではないかと思っています。（土橋）
仰る通りだと思います。やっていることは経営戦略ですからね。「人事」という言葉のイメージが部門としての「人事」に偏ってしまっているので、既存の枠組みに囚われがちですが、していることは経営です。
そういった流行り言葉ではなく本質的な言葉を創っていくことが大事になるかもしれないですね。
【経営を知らない人が人事をやっていない世界を創る】
-【日本における継続的なパフォーマンス・マネジメントは今後浸透していくと思いますか？】
少なくとも私のクライアントはみんな上手くいっているので、やり方次第では浸透すると思います。その会社の社風や組織能力全体を理解したうえでしっかりと導入していけば、OKRであろうがMBOであろうが上手くいくと思います。
しかし、「OKRはこう！だからこうやれば良いんだよね！」というやり方では浸透しません。うわべだけのプロセス作成、共有、導入では間違いなく上手くいきません。
受容してもらうためには、どうしたら良いのかを死ぬほど頭を使って考えたほうが良いです。私は自分でやるときも、自分だけで成功できるとは思っていないのでプロジェクトチームに必ず現場の人を入れます。
やはり、現場の人がいることで人事の目線だけで考えていたことに対して間違いを指摘してくれるため精度が上がります。現場の人もプロジェクトチームに入ることで、非常にオーナーシップを持って取り組んでくれます。
事業を知っている方がいて、人事のやろうとしていることは事業にとって付加価値になることであるため、事業を知っている人抜きではできません。
10年後には経営を知らない人が人事をやっていない世界を創っていきたいです。
他のところでもよく言っているのですが、事業側の人に人事に来てほしいと思います。自分のチームは、半分が人事のプロですが、残りの半分は事業側の人間をスカウティングしてチームを作りました。
ダイバーシティといった多様なメンバーを揃える意味でも、もっと事業側のメンバーが人事になった方が良いと思いますし、人事が事業側に行っても良いと思います。
【最後に】
-【前半後半合わせて4人から様々な質問させていただきましたが、いかがでしたでしょうか？】
皆さんまだお若いですが、私も若い頃は沢山吸収していきたいという想いがあって様々な人に話を聞きに行っていたことを思い出していました。
そして今日のように今度は私がバトンを渡していって、皆さんがまた4,50代になった時にまた次の世代にバトンを渡していくことで日本が良くなっていけばよいなと思いました。
少なくとも私の周りにいる人は、次の世代にバトンを渡していきたいとパッションを持っている人で、私もそれを受け継いできたので、バトンを渡していかなければいけないと責任も感じています。
このようにバトンを渡す人の母数が増えていけば、もっと良くなるのではないかと思います。私としても若い方たちの本当にフレッシュな質問や意見を理解できて純粋に楽しかったです。
1on1の理解を深めたい方はこちら
1on1の概念的理解から具体的な事例までを網羅した全31ページのパーフェクトブックです。以下のリンクからダウンロードください！
・・・
ハイマネージャー
OKRや1on1、フィードバック、人事評価などハイブリッドワークのマネジメントに必要な機能が全て揃ったピープルマネジメント・プラットフォーム「HiManager」の提供、及びマネジメント・人事評価に関するコンサルティングを行っています。
マネジメントに活きる知見を発信しています。フォローをお待ちしています。