管理職になってみて(その①)　～任用に至るきっかけ～

超絶久しぶりに、思ったことをもう少しメモとして書こう！(≒noteを書いてみよう）と思いたって徒然なるままのタッチで、今日はキャリアや仕事の話の気分だったのでそんな内容を書いてみます。

一旦、全部で3回になりましたので以下も適宜ご参照いただけたら嬉しいです。
----------------------------------------
・その②～なりたてから停滞～
・その③～外圧による変容～
----------------------------------------

思い返すと、自分のキャリアで管理職になるということは大きな変化だったように思います。

私の思うマネジメントとは個人１人のキャパシティでは到底なし得ない目標を掲げ、個人だけでなくチームとしての成果がより大きくなるように動かしていくことであり、

それはプレイヤーの時とは全く異なる職務要件であり、新しい悩みの出現であり、新しい成長機会であり、楽しくもモヤモヤの絶えないものでした。
僕なりの経験を書いてみたいと思います。

管理職になる

きっかけはある部署をメンバーとして兼務していた時に遡ります。
その部署の業務改善の仕事をしていた時のことです。

当然ならが課題感やその背景・原因、打ち手などを検討して行くことになるのですが、当時は事業が
立ち上げ→プロダクト成長→その成功体験をもって、周辺領域で拡大再生産を始めつつある、そんなフェーズの端境期だったように思います。

なので、当然事業の環境が変わる事に対し、事業に機能を提供する各組織も変化対応していく必要がでてきます。
私は当該部署の業務について「さわり」くらいしか認識していないある種門外漢でしたので、フラットな状態で現状とありたい状態とのGAPに付いて観察・整理することができたように思います。

ただ、その部署(部署の長)にとっては、ある種の「既成の成功体験」・「型」・「こうあるべき」といったものにとらわれていたのか、表面的にGAPや整理に理解をいただけるものの、変化することに対して積極的な姿勢を感じられない状態になっていました。（わかっちゃいるけど変えられない、状態だったのかもしれません）

変えることの内容とイメージが具体的に持てていたため業務推進により勢いをもたせたく、上位のレイヤーの方々に課題感をお伝えしたところ、「課題を見つけているのなら、君がやりなよ」といった形で管理職として任用いただきました

※直上司を超えた上位レイヤーに直談判したようなところもあったので、自分自身のコミュニケーションの未熟さも感じつつ、私にベットしてくれた会社には感謝をしています。

「技術的課題」と「適応課題」

課題には、知識ややり方を当てはめれば解決に導ける「技術的課題」(≒Howに寄った課題)と、そもそもそれが課題であることを自覚したり変えていこうとする意識やスタンスの変化が必要となる「適応課題」(≒Why/Whatによった課題)に分けられます。

私が経験したケースは、事業や環境の変化を感じ取り、そのGAPを埋めるという解決の方向性をもって部署の方向性をも変化させる必要性があったため、上位レイヤーはこの「適応課題」寄りの課題を、人(≒その人の持つ考え方・信念)を変えることで対応したのだと今では理解しています。

後述する、その後の私自身もまさに管理職としての「適応課題」に悩まされました。

あまり無理して書こうとすると続かなくなりそうなので、このあたりのところはまた別の記事で書いていこうと思います。

その②に続く