11月に読んでいる本
今年ももう残す所、2ヶ月😳
年度末がめっちゃ忙しくて、
それに備えるのが年内まで🏃
そろそろヤバいです😂
🎃教養🎃🎃
先月のファスト教養で紹介されていた本📖
以来、「自分がその人であった可能性に思いを馳せる」というのが自分の中での流行語で。
思わず借りました。
一言ではまとめられないけど、
頑張ってまとめようとすると
・利他的であろうとする時、そこには利己的な欲望が含まれている(結局は自分のためにやってるだけ)
・利他は、自己の能力の限界を見つめた時にやって来る(「自力」を超えた「他力」の働きかけがやって来る)、あちら側からやって来る不可抗力、意思の力を超えて自動的に行われる止まらないもの、仕方ないもの
ボランティアやNPOが胡散臭くなるのは、人は善意だけでは動かないということ
裏に、褒められたい、称賛されたいといった気持ちがあるはず
それに対する解がありました📖
「合理的利他主義」は利他ではない
むしろ利他の本質を崩壊に導くイデオロギー
という文末の主張こそが、著者の言いたかったことだと思います😌
第一章 業の力 It's automatic
落語とは、「人間の業の肯定を前提とする一人芸」：業の肯定
人間のどうしようもなさを肯定することで、救いをもたらすのが落語
講談では、忠臣蔵だと赤穂浪士を描くが、落語では逃げた残りの人たちが主題
「逃げた選択をした人間」の人生を肯定するのが落語のものすごさ
小義名分：人間の小ささを大切にするのが落語
人間の不完全さを容認することによって人間は救われるのが落語のエッセンス
凡夫の「どうしようもなさ」という「業」が、「利他の本質」へと反転する構造こそ、文七元結の要
ここに、落語の凄みがある
長兵衛は絶対的な無力に立たされ、自分の「どうしようもなさ」に直面する
自己の弱さと向き合い、それを認める
➡️自己のどうしようもなさの認識が、他者への親身につながっている
未来の利益との因果が成立していない中で、合理性を度外視した「利他心」が宿る
この逆説こそが、談志の追究した「業の肯定」
☆業とは何か？
無我 - Wikipedia
アートマン(真我)の否定
私は変わりゆく
→「縁起」が重要な観念
たまたまの無数の縁が連鎖、すべての現象は様々な原因や条件が相互に関係しあうことによって成立
独自に存在しているわけではない
今の自分が存在しているのは、複雑な縁の相互関係によって成り立ったもの、これから新たに「縁」を得ることで、どんどん変化していく
＝無我の我
→仏教における「業」は宿命論ではなく、「縁起による業」
→「私らしさ」からの解放
親鸞
悪人正機 - Wikipedia
歎異抄 - Wikipedia
人間は煩悩によってできている
欲望や怒りから解放されることがない
常に迷いの中に生きていくしかないどうしようもない存在
自分の力ではどうにもできないことがたくさんある
人間の本質は、絶対的な無力
そのような限界に気づいた時に、「他力」※がやってくる
※阿弥陀仏の力
自分の力を過信し、自分を善人だと思っている人間は、「自力」によって何でもできると思いがち
「自力」の限界を見つめ、自分がどうしようもない人間だと自覚する人間には、反省的契機が存在＝他力の瞬間
反省的契機の瞬間が、同時に仏からの救済の瞬間
自分がどうしようもない人間だという認識をもった人間こそが、他者に親身になることができる
☆業とは、It's automatic
私たち衆生の業もオートマティックなものだが、
仏の業もオートマティックなもの
仏は必ず救ってしまう、
「他力」は止まらないもの
第二章 やって来る 与格の構造
与格：不可抗力、どうしようもない、オートマティックの構造そのもの、自力を超えた力学
シュリニヴァーサ・ラマヌジャン - Wikipedia
天才数学者ラマヌジャン－「奇蹟がくれた数式」を観て：研究員の眼 | ハフポスト NEWS
「ナマギーリ女神が舌に数式を書いてくれる」
数式は、神の存在の現れ
彼の中では、数学は神の定理にアクセスする宗教的行為に他ならなかった
「謝罪する気持ちが相手の心のなかに『現れて』いなければ、それを謝罪として受け入れることはできない
実際には、『私が』誤るのではない
『私のなかに』、私の心のなかに、謝る気持ちが『現れる』ことこそが本質的なのである」
重要なのは、与格による謝罪
真の感情は与格的に現れる
教行信証（きょうぎょうしんしょう）とは？構成と内容と分かりやすく解説
親鸞は「言葉の器」になろうとしていた
自分は、先人の言葉をつなぐ触媒にすぎない
言葉は私のものではなく、私にやって来て留まっているもの
自分が表現できるというのは自力に他ならない
親鸞の教えを大切にする人間であれば、ボランティアを行わなければならないわけでもなく、
真宗だから積極的に支援活動に従事すべきという明確な動機もない
「『真宗だから』ボランティアに参加すべきではない」とする考えには、少しも賛成することができない
『ボランティア活動は自力であって、行くべきではない』という意見には明確に反対
ボランティアの起点は、まずは「情動」にある
「意義」などというものをそれに選好させて考えることは、非ボランティア的
親鸞は、事前に異議を設定したい実践者の衝動を拒絶する
意義や意味はすべて事後的なもの
特定の意義を達成するために行為するのであれば、それはすべて「自力」
親鸞「宿業」という観念
人間の行為がいかに非意図的になされているか
ではボランティアの本質とは？
「ボランティアに行っちゃう」
不可抗力であり、意思の外部からやって来るどうしようもないもの
考える間もなく「身が動く」
与格的な情動によって駆けつける
←宿業として表現される人間の様態を、直覚的に表したもの
業の本質は与格的構造にある
第三章 受け取ること
利他が支配に変わる
利他行為の中には、多くの場合、相手をコントロールしたいという欲望が含まれている
「美味しい食べ物を共有してほしい」という思いが拒絶されると
「何とか美味しいと言わせたい」という支配欲が加速する
相手に共感を求める行為が、思い通りの反応が得られない場合、自分の思いに服従させたいという欲望へと容易に転化する
Giftという単語には「贈り物」という意味と「毒」という意味と、二つの意味を分岐してもつ
給付の与え手はもう一方に対して「優位に立つ」ことになる
返礼しなければならないプレッシャー、負い目が「負債」のような感覚になり、心の錘になっていく
「負債感」に基づく優劣関係が徐々に上下関係が出来上がる
ポトラッチ - Wikipedia
「こんなにもらったら、返せない」
子孫を含めて返済しなければならないと考え、盛大な祝宴で答礼しようとするが、中bんでない場合は相手の奴隷身分に落とされることもある
認知症が働ける「ちばる食堂」が教えてくれるもの：日経ビジネス電子版
「注文をまちがえる料理店」
「介護をしないのが本当の介護」
統御ではなく「沿うこと」に主眼
主体性を喚起
認知症のスタッフはメンバーの一員としての矜持をもっている
のど自慢 熱唱支える“バックバンド”｜WEB ニュース特集 愛媛インサイト｜ＮＨＫ松山放送局
歌い手を支配しようとしないバックバンド
矯正するような演奏ではなく、リズムがくるっている歌い手側のリズムに合わせる
「沿う」伴奏によって、歌い手の個性が引き出される利他的な演奏
利他において重要なのは、「支配」「統御」から距離を取りつつ、相手の個性に「沿う」ことで、主体性や潜在能力を引き出すあり方
利他は与えた時に発生するのではなく、それが受け取られた時にこそ発生する(重要なポイント)
私たちが「受け手」となって利他が起動するのは、相手の行為によって自己の能力が引き出され、主体性が感kにされたと感じた時
＝長いタイムラグがあることも
私たちは他者の行為や言葉を受け取ることで、相手を利他の主体に押し上げることができる
私たちは、与えることによって利他を生み出すのではなく、受け取ることで利他を生み出す
「被贈与の気づきこそがすべての始まり」
第四章 偶然と運命
☆私が私であることの偶然性
親鸞によれば、人間はすべて愚かで、間違いを犯してしまう存在
親鸞だったら、自己責任論を振りかざす人に対して
「あなたが『その人』だった可能性はないのですか？」
「あなただって境遇が違えば、判断を間違えることがありうるのではないですか？」と言ったのではないか
親鸞が見つめたのは、「存在の偶然性」
今の私が、今の状態にあることは「たまたま」
様々な縁が重なり合い、偶然手にしているのが、私の境遇
だから、私は「その人」であった可能性を捨てきれない
自己と他者は置き換え可能な存在で、自分も、いつ判断ミスをするかわからない存在
「私が私であることの偶然性」
「偶然の自覚」
が他者への共感や寛容につながる
現代日本の行きすぎた「自己責任論」に最も欠如しているのは、自分が「その人であった可能性」に対する想像力
こちらの本が引用されていました
「正真正銘の輝かしい成績によって入学した者は、彼らの入学が熱意と努力の賜物であるのは確かだとしても、彼らだけの手柄だとは言い切れない。たまたま恵まれていた才能を育て、報いを与えてくれる社会で暮らしている幸運についてはどう考えればいいだろうか？」
→私たちは、自分の生まれを自分の力で選択することはできない
それは私にたまたま与えられたもの
決して、自分の努力の賜物ではない
→サンデルによれば、この「所与性」への認識こそが、自分の能力に対する過信を諫め、謙虚な姿勢を生み出す
自分の存在にかかわる「偶然」や「運」に目を向けることで、私たちは他者へと開かれ、共に支え合うという連帯意識を醸成する
「利他は偶然への認識によって生まれる」
自分の存在の偶然性を見つめることで、私たちは「その人であった可能性」へと開かれる
→「利他」が共有される土台が築かれる
以下、ファスト教養で本論が掲載されていたところ再掲
偶然の効用を信じること
「成果の出ない人は努力していないから救済されないのは当然」というのは、何もかもを自分でコントロールできるという思い上がりに他ならない
成功も失敗も偶然に左右される、努力できる性向を持つかどうか自体も偶然に左右されることを理解することで目線も変わってくる
自分が「その人であった可能性」について思いを馳せること
＝特定の個人だけが周りを出し抜いて、より高いステージに上り詰めることは構造上不可能。世の中に還元し、社会の大きなつながりそのものを底上げしようとする意識が個人の成長を実現する上でも必要
「みながスターになることは原理的にありえない」
本に戻って…
偶然性に会って、存在は無に直面している
←著者曰く、決定的に重要なこと
偶然性の探求は、そもそも私という存在が『いなかったかもしれない』という可能性に出会わざるを得ない
私は『無』であったかもしれない存在である
存在の被贈与性という原理
因果の物語は、偶然を必然として経験し直すこと
なので、私たちが間接互恵を経験するのは、現在から過去を遡行して因果の物語を形成する時
間接互恵は前提とされるべきものではない
因果は事後的に物語として経験されるもの
利他は未来からやって来る
「合理的利他主義」は利他ではない
むしろ利他の本質を崩壊に導くイデオロギー
私の存在は確たるものではなく、
私が行っていることに、果たして意味があるのか？
その答えを、私たちは「今」手にすることはできない
意味は、事後的に見いだされるものだから
➡️ここにこそ、生きることの無限の価値
(感想)
著者が言うように
企業のSDGs活動の胡散臭さ
PRのための社会貢献
それは誰しも感じる所だと思いますが、それが「合理性利他主義」「間接互恵システム」と提唱されていることを知りました。
「自分のためにボランティアをする」というこの世の中の兆候への批判が、「出世のためにタイパ良く教養をかじる」ことを批判する本の中で登場してきたのは理解できました。
「自分がその人であった可能性に思いを馳せる」ということは多様な視点で対話する中で必要。そしてその次は、多様な視点から建設的に議論し、一つに決めたからにはいろんな意見を持つメンバーも一丸になってそこに進んでいくことが企業では求められます💦
多様性の必要性は理解されつつも、それを利益につなげるって難しいですよね😳
🎄🎄🎄🎄🎄🎄
先月買った本📖
読み終わらずにスライドしてきました
概要はこちらに書いて
noteの方ではメインパート(本のほとんどが第2章)の、「人生観の知識」の授業内容について📒
☆良い人生って何だろう？
私は40代になってようやくこんなテーマを考えるようになったのに、フィンランドでは小中学生から学んで考えているとは😳
「人生観の知識1」の授業でよく出てくるテーマだそうです
☆先生が提示する「良い人生」を考える6つのポイント
1.ギリシャの哲学者エピクロス
2.世界人権宣言
3.宗教とスピリチュアルなアプローチ
4.マズローの欲求5段階理論
5.マーサ・ヌスバウムと、センの「潜在能力」アプローチ
6.デシと、リチャード・ライアンの自己啓発的アプローチ
☆自分の人生観を形成するのは、対話を通して
個人主義だが、それは常に社会の中の個人であり、自分を形成するのは異なる観点を持つ他人との対話
フィンランドは対話の多い社会
オープンダイアローグの発祥地でもある
☆アイデンティティは一つではない
「自分とは誰か」を考えることが、全ての始まりとなる
アイデンティティは同化と異化によってつくられる
絶対的なものというより、相対的なものであること
同化と異化という2つの相反する作用がある
役割に応じた行動の仕方は、時間や状況によっえｔも変化し、アイデンティティは流動的、必ずしも固定したものではない
人は、一生を通じて「自分とは誰か」を問い続ける
永続的なアイデンティティを得ると、他人が期待する役割を受け入れるか受け入れないかを自分で考え、自分の判断に沿った生き方ができるようになる＝「人生観の知識」がめざすもの、この教科書に底通する目的の一つ
他の誰かが望むからという理由で、子どもでも大人でも自分を変える必要はない
人の期待に沿って生きる必要はなく、人と違っていて構わないことを教える教育を通じて、フィンランドでは他人に対する許容度が高く、同町圧力に屈しない心性を育てることが重視されている(民主主義の精神と関連)
ジョナサン・グローバー - Wikipedia
Amazon | Humanity: A Moral History of the Twentieth Century | Glover, Jonathan | 20th Century
道徳的アイデンティティを人の尊厳を守るものの一つとして描いた
・しっかりした道徳的アイデンティティは、人の集団の同調圧力と配慮不足の両方から守る
・自分中心で他人を考慮できない(配慮不足)であってはならない
☆無意識の偏見から抜け出す方法
マイノリティの置かれている状況に注意を促し、想像力を働かせること、エンパシーを培うことをめざす
人は、自分の集団の誤りには盲目的になってしまい、他の集団を実際以上に相入れないものと位置付けてしまうことがある
確証バイアス(自分の意見を強化するための情報や仲間を求め、歪んだ世界観を持ってしまうこと)によって、自分が既に持っている意見を強化し、それと相入れない情報は受け付けない
内集団の中では、メンバー個々人がそれぞれ異なることが知覚されるが、外集団(自分が所属しない集団)については、個人がその集団を代表するとしてしまい、「メンバーは皆同じ」と考えてしまう(外集団についての誤った認識)：ステレオタイプ
偏見のない人はいないが、無意識の偏見に流されないように努めることはできる
そのためには、自分の偏見に気づき、内相的であることが必要
無知や恐れを認め、偏見をなくすように努める
大胆に、文化的背景の異なる人と知り合うこと
その人個人として向き合うこと
ステレオタイプを鵜呑みにせず、批判的に多様な知識を求めること
多様な人々の間にポジティブな交流があれば、敵対関係は生まれにくくなる
☆人生の選択
実存主義 - Wikipedia
特に「人生観の知識」が準拠する実存主義は以下の3つ
①日常生活の中の自分自身の経験を通して、人の存在に意味を与えようとすること
②本質的な自己は前もって与えられているのではなく、人は世界に投げ出された存在で、選択によって自己を形成していく
③人間は自由で、自分の存在と行動に責任を持つ
「日々の行為が、あなたをあなたにする」
日常的な行為の蓄積によって、自分という人になると自覚するのは、自分を内省する行為でもある
☆自由な選択を阻むもの。生き方の選択は価値観の選択
友達の同調圧力、家庭の経済状態、ステレオタイプなどの様々なファクターが、選択に影響を与える
ステレオタイプは本質主義、心理学の立場からすると認知バイアス
私たちの人生の選択は全て価値観(＝自分が人生においてよいと思うもの、努力する価値があると思うもの)から生まれる
価値観は、目標設定に影響を与え、日々のライフスタイルの選択の指針にもなる
但し、人は自分の価値観や知識に従って行動するとは限らない
自分の価値観や知識に反して行動すること
＝アクラシア(ギリシャ語で「意志が弱い」ことを意味する)
※価値観と言動についての規範を分けて考える視点を提供していることがポイント
＝思考回路を整理すること、自分の考え方を明確化すること
☆人生は偶然にも左右される
ホレス・ウォルポール - Wikipedia
セレンディピティ「偶然の幸運」
古いペルシャの物語：正しい時に正しい場所にいたことで気づいたことが、後になって非常に有益なことがわかる物語
リチャード・ワイズマン - Wikipedia
英：ハートフォードシャー大学 心理学教授
「幸福な人は可能性に気づき、それを呼び寄せて実現する
リラックスして幸運を信じる
上手くいかなくても良い方向に持っていく
諦めず希望を持つ
直感を信じる
計画を柔軟に変える
失敗を恐れず悲しまないスキルは学べる
それによって人生で起きたことを肯定的に解釈し、全ての経験は最終的に良かったと説明できるようになる
勉学の場や仕事を失うことは、もっと面白くて新しい可能性を開くこともある
頑張り、自分の将来を信じることは良い」
キャロル・ドゥエック - Wikipedia
米：スタンフォード大学 心理学教授
マインドセット「やればできる! 」の研究 | キャロル・S・ドゥエック, 今西康子 |本 | 通販 | Amazon
こちらの写真の本ですね
ノートテイクは8月にしていました
「才能」ではなく、「行動すること」「試みること」「諦めずに続けること」を褒めることが、成長を力づけ、失敗への恐れをなくす
才能を「発展するスキル」として捉える人は、失敗も肯定的に受け止め、失敗からも学び、将来をより肯定的に受け止める傾向がある
⇔才能を「永続的な特質」とみるのは、本質主義
ストア派の哲学者セネカの考え
ルキウス・アンナエウス・セネカ - Wikipedia
セネカの哲学とは？ - 2024
「死の床で何かに挑戦しなかったことを後悔することがある
恥をかくことや失敗を恐れて、自分の人生を生きなかった
しかし、誰にも小さな失敗はあり、逆風にも遭う
それが人生
ストア派のセネカから、困難な状況にあっても自分の態度で生き、影響できることを学べる
古典時代の哲学者たちは、外面的な成功や人気に頼らない生き方を重んじた」
セネカ、ここにも出てきた
世界は公平ではなく、皆に同じ出発点はないが、
それでも自分でコントロールできることとできないことを分けて考えるのが良い
※ここでも、「分けて考える」ことの勧め
物事をごちゃ交ぜにせず分節化すること
良い選択は良い人生のために大事だが、それは自分の意思で選ぶだけではなく、様々な社会的な要素も介在する
視野が広く、特に心理学の観点から、現在の世界でいかに良く生きるかを考えるための授業になっている
☆良い人生
釈迦 - Wikipedia
といえばこちらも楽しみではございますが
マツケンさんのX投稿がおもしろいですよねー
さて、本に戻って
「釈迦は、人生は苦しみに満ちていること、
苦しみはみたされることのない欲望に起因すること
人はいまだ持っていないものを常に求め、それを得るとより一層、欲望を増すことを教えた
苦しみを減らし良い人生を求めるには、満たされることのない欲望を捨てることを説いた」
→良い人生のためには、過剰な欲望を捨てるのが良いという考え方
ここでセネカが再び登場
「貧しいというのは、少ししか持っていないことではなく、多くを望むことだ」…！！！
→私たちのニーズは、広告や資本主義、市場経済に誘導されているのではないか？という問い
過剰な消費への批判
スマホへの執着
市場経済や隠れた広告に欲望を刺激され、幸福になることの助けにはならないものが欲しくなる
金で買った幸せは短期間の幸せに終わる
需要を作らないと経済は成長しないが、経済は成長しなければならないだろうか
自然の資源には限界があり、止まることない成長は不可能
☆幸福のスキル
ユーダイモニア - Wikipedia
ニコマコス倫理学 - Wikipedia
アリストテレスによる「幸福な人生」についての考察
☆批判的思考
「人生観の知識２ 私と社会」から
・批判的思考のツール
・視点に影響を与えるものとしての社会
・社会の中の個人
・アクティブな市民性
・持続可能な未来を構築
「人生観の知識」で批判的思考を重視するのは、それが「知る」ことと根源的に関わるから
「何が存在するのか」
「何を知ることができるか／いかに知識を得るか」
「いかにあるべきか／良い人生とはどんなものか」
という哲学的・道徳的な問いを探求するには、言われたことや慣習となっていることなどを信じるのではなく、深く考える批判的思考が必要になるから
☆批判は否定ではない
批判的思考は、人の主張をすぐ信じるのではなく、どういう根拠で信じるかを明らかにすること
疑ってみるというのは、何も信じてはならないということではない
簡単に信じすぎることは、危険をもたらすこともある
信じる場合は、その根拠を明確にすることが第一歩
「明確さと正確さが、批判的思考の要」
よく知らない言葉は注意深く使い、
複雑なことはわかりやすく言い換える
言葉の定義を同じにすることが大事
批判的思考ができる人は、事実を意見を区別できる
信頼できる情報とできない情報、情報源、メディアを峻別できる
批判的思考で最も難しいのは、自分の考えや思うことを批判的に見る自己批判
自分の認識の限界を認めるのは、他人の思考の欠点を見つけることより難しい
ダニング＝クルーガー効果 - Wikipedia
ある領域において能力が低い者は自分の能力を過大評価する傾向があるという認知バイアスの仮説
ある事柄について、より多くの知識を得れば得るほど、人は自分の知識の限界を思い知る
ソクラテス 無知の知 - Wikipedia
賢いとは、自分が知らないと知っていること
知れば知るほど、いまだにわからないことが多いことを知り、自分の知について謙虚になる
無知だと、自分が無知であることに気づけない
アリストテレス
「議論において最も重要なのは真実に到達すること」
弁論術 (アリストテレス) - Wikipedia
主張では話が進まない
良い会話には対話のスキルが必要
→ならば、中原先生の本もオススメ
本に戻って、
「議論のスキルには、聴くことも含まれる
また、他人を否定するのではなく、他人の考えを考慮に入れ、共通の価値を建設することも
良い会話や議論は、人間としての尊厳を傷つけずに、ある程度見解を変えることを可能にするかもしれない」
「対話の意味は、相手の話に耳を傾け、理解しようとすること、
そして相手から学ぼうとすることにある
相手には、純粋な関心と敬意をもって接しなければならない」
それは民主主義のプロセスを説明するもの
人は、他人との関わりや対話を通して自分になる
日本の「背中で語る」は、姿勢からして相手と向き合っておらず、相手に対して背を向けている
言葉は使わずに背中で語るのは、自分の気持ちを察してくれという、相手が気持ちを読み取ることへの期待…
まだまだ続くのですが、
あくまで教科書の内容だから
なかなか読み進まない…😢
🎄🎄🎄🎄🎄🎄🎄🎄🎄
この⬆️本で紹介されていた本も借りました🏫
🎃子育て🎃🎃
🎃ビジネス・雑誌🎃🎃
著者の方はこちらの方で
森岡毅 - Wikipedia
P&Gでマーケティングを学び、
P&Gの社内教育機関「P&Gマーケティング大学」で長年校長を務められ、その後、経営破綻していたUSJの売り上げを大きく伸ばすためにUSJに雇われたマーケター
森岡氏の入社後、USJは奇跡のV字回復を果たす
その著者が、マーケティングの基本を専門家でない読者にわかりやすく伝えるために書かれたのが本書です
第1章 USJの成功の秘密はマーケティングにあり
☆「ビジネス・ドライバー*」の見極めに最も焦点を当てること
*ビジネスが伸びる・伸びないの本質
ビジネス・ドライバーではない課題解決にどれだけ注力しても、ビジネスは好転しない、努力は報われない
「どう戦うか」の前に、「どこで戦うか」を正しく見極めること
著者の着眼点
①ターゲット客層の幅
②TVCMの質
③チケット価格の値上げ：一流のマーケターは、単価と売り上げ数の両方を上げる→そのためには先にブランド価値を顕著に高めて置き、価格弾力性(値上げに対して売り上げが減少する反応度)をできるだけ小さくしておく
☆変えたのは1つだけ
「消費者視点」という価値観と仕組みにUSJを変えたこと
これがV字回復の最大の原動力
創ったものを売る会社から、売れるものを創る会社に転換
組織が消費者視点で一致することは自然状態では困難
会社の利害と個人の利害が必ずしも一致しないから
個人レベルの利害を土台に、部門レベルの利害の軸がさらに加わり、様々な利害のベクトルが縦横無尽に走っている
→1つの案件に社内合意を取るにも、とても時間がかかり、スピードが鈍化
→消費者価値としてのベストよりも「玉虫色」な妥協案になる
→社員は、社内の利害の調整ばかりに多くの時間を割かれ、消費者価値に向けた外向きの労力がかけられなくなる
そのため、部門間や個人間の利害やしがらみをぶった切ってでも消費者価値としてのベストを押し通す強力な意思決定の仕組みが必要で、その仕組みは自然には出来上がらないので、会社のトップが意識的に権限を与えなくては実現しない
「落としどころ」を見つける妥協案では、ほとんどの場合、消費者最適にはならない
カレーもすき焼きも良いからと言って、「カレーすき焼き」を提供してはならず、消費者がカレーライスが食べたいことがわかったならば、社内をカレーライス一本でまとめなければならない、誰が何と言おうとも
それができなければ会社を勝たせることはできない
第2章 日本のほとんどの企業はマーケティングができない
☆多くの日本企業は「技術志向」に陥り、マーケティングをちゃんとやってこなかったツケが回ってきた
「〇〇を発明したから△△を作ろう」という発想
かつてはそれで良かったが、技術が成熟し、小さな差別化にこだわるようになると、消費者ニーズからズレていく
「天性のマーケター」スティーブ・ジョブズは常に、「テキサスのおばさんでも簡単に使える機械」をめざしていた
「タッチパネルを発明したから、i-phoneを作った」のではない
消費者がどうしたら最も使いやすいかを考えた結果、タッチパネルを採用した
欧米企業ではマーケティング出身者の社長が非常に多いが、日本ではかなり少数派
日本企業の多くが、マーケティングのキャリアを伸ばすような構造ではないから
会社単位の意思決定をドライブするように機能しているマーケティング部がそもそもない、強いマーケターもあまりいない
☆目的を間違えているTVCMが多すぎる
広告の唯一無二の目的は、企業ブランド価値を向上させて売り上げを伸ばすこと
1つ1つのCMのメッセージがものすごくわかりにくく、ブランドの売り上げを伸ばすことと直結していない
第3章 マーケティングの本質とは何か？
☆マーケティングとは、売るというよりも、売れるようにする仕事
☆マーケティングの本質とは、「売れる仕組みを作ること」
消費者と商品の接点をコントロールすることで売れるようにする
接点①消費者の頭の中を制する：認知率を高める、ブランド・イメージを有利に築く(ブランディング)→消費者の頭の中に「選ばれる必然」を作ること
接点②店頭(買う場所)を制する：配荷率(買える場所に商品がどのくらいの割合で展開されているか)を高める、山積みにする、価格戦略
接点③商品の使用体験を制する：リピート率を上げる、そのためにはブランド価値を創らない商品は出さない方がマシ。購入後のネガティブ記憶を甘く見てはいけない
第4章 「戦略」を学ぼう
☆なぜ戦略が必要なのか？
理由①達成すべき目的があるから
理由②資源は常に不足しているから
経営資源は認識することによって増やすこともできる
人によって経営資源を認識できる知力が異なるから、大きな差が生まれる
軍事的天才と言われた名将たちは、とにかく使える資源を増やすことが上手、天候気候・地理条件を有利に活用し、情報収集に投資して敵の事情を逆手に取ったり
武田信玄は「臆病者」を偵察部隊として使った
勇者を偵察に向かわせると敵を過小評価するから、偵察には臆病者の方が優れている
→その人の特徴が強みになる文脈で貴重な人的資源を使い切るという考え方は、現代のマネジメント技術にも通じる
☆やることを選ぶ＝やらないことを選ぶのが選択と集中＝戦略の核
☆「目的→戦略→戦術」の順番で考える
目的が変われば全ての戦略はやり直しになるから
戦略で資源集中の大方針を決定する
目的：OBJECTIVE
目標：対象者、ターゲット
戦略：何を売るか
戦術：HOW
決して具体的で発想しやすい戦術から考えないこと
目的と戦略が定まらない限り、戦術に費やす時間は無駄になる可能性がある
☆戦術よりも戦略が大事
(アラレ)ここのたとえがとてもわかりやすかったのでノート📒
戦略も戦術も両方悪い方が、
戦略が悪くて戦術が良いケースよりもまだマシだそうです
USJからTDRに行くという目的に対して
戦略が悪くて香港ディズニーに行こうとしてしまい、
戦術も悪くて徒歩という手段を取った
→途中で気が付いたときにまだリカバリーがしやすい
ha同じく戦略が悪くて香港に向かい、
戦術が良くて飛行機で行ってしまった
→間違った方向へ思い切り進んでしまう
リカバリーは非常に困難、最悪のビジネス結果を生む可能性が一番高い
戦略の大きなミスは、戦術ではリカバリーできない
起業にとって「どう戦うか(戦術)」の前に「どこで戦うか(戦略)」を正しく見定めることが何よりも重要
戦略が強いと正しい方向に進み、
戦術が強いと遠くまで飛べる、ということ
☆良い戦略と悪い戦略の見分け方
4Sチェック
Selective：選択的かどうか？
やることとやらないことを明確に区別できているか
やらないことも明確になり、貴重な経営資源を集中投下することができるようになる
→戦局において、勝つ確率が上がる
Sufficient：戦略によって投入されることが決まった経営資源が、その選挙区での勝利に十分であるかどうか
Selectiveと双子の関係
Selectiveであれば、重要な局面ではSufficientになる
逆にSufficientでないならば、もっとSelectiveになって、選ぶことで経営戦略が足りるようにせねばならない
Sustainable：立てた戦略が、中長期で維持継続できるかどうか
競合がすぐに真似をして追随可能となる戦略や、自社の経営資源がすぐに枯渇して継続不能になっている戦略は問題
Synchronized：自社の特徴を有利に活用できているかどうか
強みを活かした戦略の方が成功する確率は高い
特に、自社の強みが競合他社の弱みにハマるような戦略は最も勝つ確率が高くなる
全てを満たす戦略はなかなか存在せず、「いくつかの不安が共存したまま、その戦略を発動するかどうかは当事者のギリギリの判断になる
著者の経験則で言えば、上手くいった戦略は、4つがどれも平均的なものではなく、3つほど当てはまった上に、突出した強みを持つものがホームランになることが多かった
→4つ全てにチェックを入れないと船出できないということではない！
第5章 マーケティング・フレームワークを学ぼう
必ず目的から順番に決めていく
目的→目標(WHO)→戦略(WHAT)→戦術(HOW)
その前に、戦況分析を必ずやっておく
戦況分析によってもたらされた情報資源を土台にして適切な目標を設定し、WHO以下を決定していく
１．戦況分析
市場構造をよく理解して、それを味方につけるために行うもの
人間の営みは全て「構造的な仕組み」に収束していく
多くの人間が社会を形成し、無数のミクロの利害が衝突して力学が蓄積され、全体の構造が定まっていく
「構造」とは、「全体としての人々のやり方」
構造をよく理解して、効果的な機械の操縦方法を解明しなくては、自ブランドを勝たせることはできない
市場構造を無視した勝手な戦略では成功できない
市場構造に逆らうには、膨大な経営資源が必要になる
→最初から失敗することが運命づけられた戦略を選んでしまっている
市場構造に逆らって確実に失敗する「地雷」を避けるために、戦況分析を徹底的に本気で行う
それができれば、その構造を味方につけられるような戦略がないかを考えられる
その他、5C分析(Coｍpany, Consumer, Customer, Competitor, Community
２．目的の設定
(1)実現可能性：ぎりぎり届く高さを狙う
(2)シンプルさ：複雑な目標設定は機能しない
(3)魅力的かどうか：従業員1人1人が奮い立つような魅力を備えた目標を設定する
人が気持ちを入れられる魅力的な目標の設定は、人的資源を激増させることができる
たとえ戦略が上からのカスケード・ダウンで目的決定に関与できる領域が狭い・ほとんどないとしても、戦略的リーダーシップの強い人は、自部の業務に影響を及ぼす目的の設定に関与しようとするもの
決定権がないにしても、降ってきた目的をより明確に再設定する提案や調整を行うもの
３．WHO(誰に売るのか？)
ビル・コスビーの名言
こちらにも載っていた、
「成功のカギはわからないが、失敗のカギは知っている。
それは全ての人を喜ばせようとすることだ」
この言葉の意味するところがWHOの真髄
ターゲットとなる消費者は「選ばねばならない」ということ
戦略ターゲットとコアターゲットを明確に定める
・戦略ターゲット：予算を必ず投入する最も大きなくくり
注意すべきは、このくくりが目的達成に照らして小さすぎないようにすること
小さすぎると、ビジネスが非効率に
例：テーマパークのような大衆ビジネスは、かつてのUSJのように戦略ターゲットを「ハリウッド映画が好きな人」と定めてしまうと、あまりにも幅が狭くなる
・コアターゲット
戦略ターゲットの中で、更にマーケティング予算を集中投資するくくり
購入する必然性の高い消費者グループをコアターゲットとして設定する
このコアターゲットも、小さすぎないようにすること
例：テーマパークのような大衆ビジネスの場合は、戦略ターゲットは全体の8割、コアターゲットは全体の1～3割程度のケースが多い
コアターゲットの内側と外側を決めている違いが何であるかが明確でなければ、効率的にリーチができず絵に描いた餅で終わるので注意
☆既存ブランドが成長したい時に有効なコアターゲットを発見する切り口
①ペネトレーション
自ブランドの世帯浸透率を増やせるグループはいないか
自ブランドの浸透率を伸ばすための「空白地」を見つけることができたならば、それは有力なコアターゲットになる可能性がある
②ロイヤルティ
既存の使用者の中で「SOR(Share of Requirements)*」を伸ばせるグループはないか
*SOR：1年間に消費するそのカテゴリー全体の消費量に対する自ブランドの消費量の割合、カテゴリー消費量に占める自ブランドのシェア
例：マイレージカード、ポイントカード
連続してそのブランドを消費させるように仕向けるやり方
③コンサンプション
既存の使用者の中で1回あたりの「消費量」を増やせるグループはいないか④システム
既存の使用者の中で使用商品の種類を増やせるグループはいないか
システム使用：同一ブランド内で複数商品を使うこと
例：シャンプーしか使っていない消費者にトリートメントも使わせることができないか考えること
⑤バーチェス・サイクル
既存の使用者の中で購入頻度を上げる(購入サイクルを短くする)理由を創れるグループはいないか
⑥ブランド・スイッチ
競合ブランド使用者の中にブランド変更の可能性の高いグループはないか
著者の経験上、エネルギー、リソースがより多くかかるのでハードルは高め
☆消費者インサイト
「消費者の隠された真実」：簡単に同意できるようなものではない、理性を「はっと」させるか、感情を深く「エグる」もの
消費者インサイトをコミュニケーションで衝くと、消費者の認識が大きく変わったり感情が大きく動いたりする
インサイトを衝かれることで、消費者はブランドのベネフィットを大幅に理解しやすくなったり、ほしくなったりする
４．WHAT(何を売るのか？)
自ブランドの消費者価値を選ぶこと
消費者価値(＝ブランドの存在理由ともいうべきもの)を選んで明確に規定
☆消費者がブランドを買う根源的な価値
レヴィット博士
「人々は4分の1インチのドリルを欲しいのではない。
人々が欲しいのは4分の1インチの穴である」
顧客が欲しいものは「ドリル」ではなく「穴」 | コラム | 株式会社ネクストソリューションズ - 事業開発・WEBコンサル・WEB制作｜東京・大阪
「自分たちが本当に売っているのは何か」を考えるのに強いしさを与え続けている名言
消費者がほしいのはアトラクションではなく、アトラクションを体験した時に巻き起こる「感情」
アトラクションそのものではなく、どんな感動が味わえるのかを訴求せねばならない
フェラーリの購入者が手に入れたい根源的な価値は
「成功者としての優越感」
その場合の競合品はもはや車とは限らない
もし「成功者としての優越感」が得られないのであれば、フェラーリを買う人は少ないはず
フェラーリの速さ、エンジン音、走りなどは、「成功者としての優越感」を実感させるためのHOW
TDRのWHATは「幸福感」
☆ポジショニングは相対的
自分が動かなくても相手が動くことで自分のブランド・エクイティが動かされてしまう
逆に自分のポジショニングを動かすことによって、全く動かない相手を消費者の頭の中で動かしてしまうこともできる
５．HOW(どうやって売るのか？)
戦術：WHATをWHOに届けるための仕掛け
HOWに向き合う時に最も重要なのはWHOの理解
自分のセンスではなく、消費者の視点からHOWを判断すれば良い
→これがわかってからの著者は、徹底的に消費者を理解するために相当な時間をつぎ込んだ
以下は割愛させて頂きました
第6章 マーケティングが日本を救う！
第7章 私はどうやってマーケターになったのか？
第8章 マーケターに向いている人、いない人
第9章
キャリアはどうやって作るのか？
☆うどん屋の大将の年収は決まっている
市場構造が一定ならば、その市場にいる人の収入も「ある一定の幅」で決まってしまう
「ある一定の上下幅」は職業によってものすごく大きな差がある
それぞれの職業の収入の期待値を知っておくことは、後々の納得感のために必要
「好き」な仕事でなければ成功することは難しい
たとえ好きな仕事でも、大変なことばかり
それでも頑張り続けられるのは、その仕事が「好き」だから
☆強みを伸ばして成功する
日本人の多くはあまりにも弱点克服に比重を置きすぎ
人の傾向(資質？)は変わらない
それでも積極的に「克服すべき弱点」は、克服すれば自身の強みを大きく活かせる弱点
克服できる可能性が高い弱点
なりたい自分になるためにどうしても必要な弱点克服であれば、弱点にまつわる精神的コストを情熱が超越していく
2章
これからの組織は、「統制」から「自走」へ
～僕たちが目指す、理想の組織とリーダー～
デジタルシフト：「学習する組織」が必要
ソーシャルシフト：「共感する組織」が必要
ライフシフト：「自走する組織」が必要
「学習する組織」
トップからボトムまでは「結果よりも、学習を優先する価値観」を共有し、業績が厳しい時こそ、その一貫性を保つことが大切
ピンチはチャンス、危機こそ学習と成長の機会として捉えること、厳しい時に数字主義に切り替えるようではメンバーは信念の不在の見抜く
しかし現実とは常に正解のない極めて複雑なものであり、知識や技術で解決できる問題より、組織や人間の間で生じる厄介な問題の方がはるかに多い
→根本的に解決するためには、「対話」の大切さを理解し、本音で話せる場をつくり、問題を解決に導くためのコミュニケーション技術を学ぶこと
ビジネスライク世界では「率直で人間的な対話は非常に難しい」と感じられるが、「新しい技術」を身につけることではなく「素のまんまの自分」に戻ること
仮面をはずして、個々のメンバーがもつ人間性を、そのまま出す
正直さ、誠実さこそが、社員・顧客・社会との信頼関係の礎になる
人間性を取り戻すことが、「共感する組織」の一丁目一番地
それらには新たなリーダーシップ・スタイルも必要
・サーバント・リーダーシップ(統制する管理者ではなく、統制を手放し、奉仕しながら導く)
・オーセンティック・リーダーシップ(自分らしさを大切にする、自分の弱みも含めて自分自身の価値観や信念に正直になることで行動に一貫性をもつ)
・シェアド・リーダーシップ(分散型、メンバー全員が影響しあい、適材適所でリーダーシップを発揮するスタイル)→メンバーが組織の問題を自分ごと化し、結果としてエンゲージメントが深まる
「自走する組織」はリーダーの指示によって動くのではなく、社員自らが考え、メンバーと緊密にコミュニケーションをとりながら価値を生み出す組織
カギとなるのは「自律と対話」
それらを導入しただけではほとんど機能しない
チームの主役はあくまで人間であり、メンバーの心理的なエネルギーが躍動しない組織が自ら動き出すことはないから
→「しなくちゃ」という気持ちを「しよう」「したい」にシフトすること
「学習する組織」「共感する組織」よりも難易度が格段に高い
→一部の人だけが自走しても、その人たちの仕事の負荷が増えてしまい、チーム内に二極化を促すことになるから
メンバー全員が動き出すことが必要だが、自走を妨げる原因は人によって多様であり、一筋縄ではいかない
→メンバー個人の心情を理解し、積極性をもつために丁寧なコミュニケーションが大切になる(多くの対話が必要。メンバーのコミュニケーションの技術、聴き方や話し方の習熟度も成否のカギを握る)
→手間も時間もノウハウも必要
自走するには「共通の目的」も必要
3章
リーダーは、強がりの仮面をはずそう
～安全な対話で、関係の質を変える～
ピーター・センゲ『学習する組織』
時代が変化し、トップダウンで従業員を命令に従わせることなど、もう不可能
「真に卓越した存在になる組織とは、組織内のあらゆるレベルで、人々の決意や学習する能力を引き出す方法を見つける組織だろう」
学習する組織へシフトするためには「志を育成する力」「複雑性を理解する力」「共創的に対話する力」を育むことが大切
→その核となるコミュニケーションがきわめて重要になる
人々の緊密なコミュニケーションやナレッジの交換を前提とした知識社会で、全てのプロダクトはこまめなアップデートを期待されている
「対話」とは、お互いが尊重される場で、それぞれが考えたことを場に出し、相互理解を深めるプロセス
正解を求めず、すぐに判断する、というビジネスの枠組みをはずし、ゆったりと探求する姿勢で対話していくコミュニケーション
センゲによれば、これまでビジネスの世界では軽視されてきた対話こそ、「学習する組織」では必要になるとした
対話の目的は「手段」の良し悪しを考えるのではなく、その背景にある「意味」を共有するところにある
多様な人たちが集まって、一人ひとりが置かれた環境が異なる中で、お互いの意見を戦わせる前に「どうしてそう考えるのか」を深く理解し合うことが大切
異なる考えでも、意味(や背景も？)共有できれば、建設的な第三案が生まれるはずというのが「対話」の思想
しかし、現実のビジネスの場において、「対話」が行われることは稀
最も効率的に最適解に達することが要求されるから
しかし「対話」をせずに「議論」だけだと、対立モードになり、仮に会議で決着がついたとしても、両者には深い亀裂が生まれ、行動の妨げに
ビジネスの世界で、対話などは時間を浪費するだけで、論点があいまいになり問題が先延ばしされるのではないか？
「タイム・イズ・マネー」の価値観のビジネスの世界において、対話の世界観を持ち込めるのか？
→Googleの「プロジェクト・アリストテレス」にて心理的安全性*がチームの生産性を高めることが証明される
心理的安全性：まわりの評価に怯えることなく、自分の意見や想いを発信するために必要となる要素のこと
→メンバーからの評価や人間関係のリスクを感じないチームこそが生産性が高い
自分らしい姿でプロジェクトに向き合い、リスクが存在する言動であっても、チーム目標達成のために発言できるようになり、職場が「自分の知識を共有したい」と思えるような場になっていく
チーム内の心理的安全性を高める要素：
「均等な発言機会」全員がほぼ同じ割合で発言を行うチームは生産性が高く、一方、一部の人間が多くの時間を費やして一方的な発言を行うチームは生産性が低いことがわかった
「社会的感受性の高さ」＝「他者の感情を、顔色から読み取る能力」生産性の高いチームは全て、メンバーの社会的感受性の測定結果が高い値を示していた。他者の感情を顔色から読み取るためには、自分の発言が相手に及ぼす影響を理解し、相手の表情や言動をみて、思いを読み取る「共感力」が必要
脳科学的にも、「デフォルト・モード・ネットワーク(DMN)」という脳の働きがあり、それは何かに集中しておらず、ぼんやりしている時に活性化する脳の神経回路のこと
→散歩、お風呂、トイレ、人と雑談している時に、DMNは活発化し、脳に取り入れられた譲歩を任意につなぐ役割を持つ。まさにイノベーションの創出
→オックスフォード大学では、教授たちが集まって、午後の紅茶を楽しみながら雑談する習慣
←ゆったりとした気持ちの中で雑談することが、クリエイティブな発想につながることを、経験的に理解しているから
リラックスして素のまんまの自分を出せる場は、一人ひとりのDMNの働きを促進する場ともいえる
他愛のない雑談から、斬新なアイディアという価値が生まれることが科学的に解明されている
心理的に安全な場とは、本音で共創する場
ざっくばらんに多様な意見を出し合い、メンバー全員で価値を生み出せるのが「本音で共創する場」
多様な意見の組み合わせこそ価値創出の源泉になるという価値観が共有され、すべてのメンバーが「他人と異なる意見」を自然に家、「自分と異なる意見」を冷静に受け止められるのば理想的な協業の場
しかし、ビジネスライクな場では本音はオープンにしない方がいいと考える人が多く、職場に会話が少なくてお互いに何を考えているのかよくわからない
人間関係が重視されすぎて異論を言いにくく、そのため変化も起きにくい
→諦めムードに
職場では複雑な要因がからみあい、個々の意識もとこなるために、単純なルールや技術の共有で、心理的安全性を実現することはできなく、座学で場のつくり方を習得することも極めて難しい
関係の質を高めるためには「人そのもの」ではなく「人のつながり」にフォーカスする
人とのつながりは「ソーシャルキャピタル(社会関係資本)」で可視化しにくい「見えざる資本」だが、知識時代に入り、その重要性が認識されてきた
→同じ人間でも、組織によって発揮できる能力が異なってしまう
ソーシャルキャピタルの違いが、人の能力に大きな影響を与える
成果の達成に走ると組織はどんどん乾いていくし、人間関係に過剰に配慮すると組織はどんどん湿ってしまい、バランスを取るのが難しい分野
どちらに傾いても、本音を話すことが難しくなり、特定の人の意見に傾斜していってしまう
ジェフリー・フェファー
組織文化こそ、長い時間をかけて組織の土壌から生み出された「組織の至宝」であり、ソーシャルキャピタルの結晶
その根幹に「心理的安全性」をおくことは、知識社会における強力な成長エンジンとなる
→対話を通じて、いい関係性をつくること
その関係の質は、「いい場」から生まれる
いい組織を望むのであれば、手間と時間をかけて、組織の土壌を耕そう
まずは自分のチームから始めよう
4章
チームを動かす、北極星を見つけよう
～意味の共有で、思考の質を変える～
サイモン・シネック『WHYから始めよ！』
歴史に名を連ねる傑出したリーダーは決まって、行動を促す前に、情熱をこめて、その行動の意味を説いていた
彼らの言葉は、すべて「WHY」から始まっていた
メンバーの「しなくちゃ」を「したい」に変えよう
エドワード・デシ「自己決定理論」内発的動機づけ
「したい」からする
それには、仕事の意味をどう伝えるか、どう受け取られるかによって、本人の積極性は大いに変わってくる
賞罰で行動を統制すれば「しかたない」となるが、
本人が腹落ちすれば「しよう」という感覚になる
→内在化、内面化
※内在化には「取り入れ」と「統合」がある
取り入れ：規範をかみ砕かずにまるごと飲み込むこと
外部からの命令として吸収される結果、融通の利かないルール運用につながってしまう
←朝礼で理念を連呼するだけ
「社長はこう言っていたから」
「会議でこう決まったから」
と、何か「ひとつの言葉」をルールの様に絶対視して、思考停止状態
統合：規範を自分の中で消化してから吸収する
規範は「自分の内なる声」となり、組織内の共感を促す対話や行動ができるようになる
仕事は「意味がある」からがんばれる
チーム全体の存在意義(事業の意味・インパクト)と、メンバー個人の働く意義
プロジェクト・アリストテレスが導いた「5つの成功因子」の中で、4番目と5番目に位置付けられている
心理学者ティム・カッサーとリチャード・ライアンの研究
「外的な目標を持つ人」は「内的な目標を持つ人」と比べて、常に未達成への不安を抱えており、その達成度にかかわらず幸福度が低い
「外的な目標を持つ人」は、「何を所有しているか」インちゅいが向いており、表面的な仮面人格(ペルソナ)を作り上げる傾向が強く、自己が希薄となってしまうから
強みを活かせる仕事こそ、自分にとって「意味」がある
やらされ仕事を「天職」に変える技術
ジョブ・クラフティング：
「仕事の捉え方」
「仕事の内容」
「人間関係」
の3つの視点からやりがいのある仕事に変容させる考え方
5章
アメとムチを捨て、好奇心を解き放とう
～内発的な動機づけで、行動の質を変える～
「関係性」を育むには？
やる気は個人の中で閉じているものではない
人間は他者とのかかわりの中で喜びを感じる生き物だから
主体性を持つギバー(giver)は、自分の役割を超えて他者に興味を持ち、能動的に関与する
困っている人の話を傾聴し、その人自らが解決策を考えることに貢献する
そのような主体性を持つギバーに対し、誰もが「その人のチカラになりたい」と強く思うようになる
長い目でみて、主体性を持つギバーが成功する確率が高いのは、ある意味、当たり前の現象
マーティン・セリグマン(ポジティブ心理学の創設者)
「すべてのエクササイズの中で、最も確実に一時的な幸福感を高める方法は、他人に親切にすること」
他者への貢献こそが幸福感を得る近道
自発的な貢献行動を通じて、主体性を持つギバーの脳内では神経伝達物質であるオキシトシンが分泌され、自らの幸せを感じている
組織においても「信頼関係がもたらす価値」の研究が進んでいる
見返りを求めない信頼関係がソーシャルキャピタルとなり、組織に価値を生む(ロバート・パットナムによる研究)
✖ 早口で話す
〇 わかりやすく話す
✖ 日時を決めて報告
〇 時にはエレベーターでも報告・相談
エレベーターピッチ、というスピーチの練習方法がありました
✖ 完璧に準備してから始める、作ってから相談
〇 行動しながら修正していく、やわらかい状態で相談
✖ 原因だけ追求
〇 真因を追求
✖ 会議室で考えた企画
〇 現場で考えた企画
トヨタの伝説：工場の配管不良の原因がわからなかった時、一番知ってる人として呼び出されたのはなんと「社長」！！😳
成功している会社の社長はよく現場にいるとは聞きますが、こんな大きな会社でもそうなんだ！！
✖ 無理だけと続ける
〇 無理と思ったら諦める
✖ 生産性向上のために働く
〇 他の誰かのために働く
✖ やり方にこだわる
〇 常に変化する生産方式
やってみました、診断👩💻
🎄共感性
行動アイディア
・つらそうな人がいたら、さりげなく伝える
・敏感に気づける人は少ないことを覚えておく
・悪い影響を与える人には毅然とした態度を
←共感が同情になると、「情に流されやすい人」と見なされる
・[指令性][活発性]の資質が高い人とパートナーを組む
・相談相手の役割を果たす
←助けになりたいという願望は大きな価値を持つ
・感情移入しすぎると疲弊。役割は終わったと切り替えの合図になる儀式を
・共感するのに言葉はいらない。安心できるしぐさ、雰囲気を使おう
🎄調和性
行動アイディア
・違う視点をもつ人との交流の輪を広げ、必要な時には頼る
・人を巻き込み、同意する部分を見つけやすくする
・軋轢を解決する技術を磨かなければ、逃げるだけになる
・[指令性][活発性]の資質が高い人とパートナーを組む⬅️さっきと同じだ😳😳
・本音を語れる交流の場を設ける⬅️やってます😎
・全ての人に話す機会を与えることで調和を生み出そうとしても、それを利用して延々と自己弁護したり関係ない話をする人がいたら、遠慮せず割って入り、効率性とのバランスを取る
🎄成長促進
行動アイディア
・自分が成長を助けた人たちを思い出し、リストに書き出してみる
・人の成功に気づいたら、それを本人に伝え、実際に見たことを具体的に述べる。成功要因を詳細に観察して伝えることで、より一層成長する
・その人が常に苦しんでいる役割での支援は避け、その人に合う「違う」役割を探すようにその人を応援するのが最も生産的な行動
・大勢のメンティーを抱えるのではなく、最も大切な人への指導に集中する一方で、「当座のメンター」になることも考える。必要な局面で適切な言葉を適切なタイミングでかけたときにこそ、最も心に触れ、記憶に残る成長の瞬間になる。人生の航路を変えるような言葉を適切な時にかける
・見込みのないことに投資しすぎない。人や状況の可能性に信じる傾向が落とし穴となることも。現状に固執しないこと
・自分が持っていないものは人に与えられないことを覚えておき、自分自身も成長して幸せになる必要がある。自分自身のメンターやコーチを見つけること
・成長を支援したい相手のひとりひとりの強みが何かを考えて書き出す。定期的にそれぞれと会い、彼ら・彼女たちの目標と強みについて話し合う
🎄学習欲
行動アイディア
・学び方の工夫。人に教えることで最も学べるならば、発表する機会を持つ
・学習進捗の記録。レベルが上がった時には必ず、お祝いをする
・変化を起こす人になる。自分の意欲は他の人たちの懸念を和らげ、行動へと促す
・技術や規則が常に変化する分野にキャリアを変更する。これに対応しようと挑戦し続けることで、活き活きできる
・学習と成果の関連性の裏づけを調査する
・学びたい気持ちを行動に移す
🎄最上志向
行動アイディア
・人の成功を助ける職務を探す。コーチング、メンタリング、マネジメントをしている時、人々に利益をもたらしている自分に気づく
・自分の才能を、仕事以外でも使う計画を立てる→自分の才能が、どう家族やコミュニティの役に立つのか考える
・問題解決が得意な[回復志向]のパートナーを探す
・長期的な目標に焦点を定め続ける。[最上志向]の資質は、トップクラスにある潜在能力を本物の永続的な宝に変える時に最も活発になり、有効に働く
・弱点を最小化する方法を考える。パートナーを見つける、弱点を支援する仕組みをつくる、自部の高い才能で弱い才能を補う、など
以上が自分の資質TOP5でした。
このTOP5が同じ組み合わせの人は3,300万人に1人しかいないとは言うけれど、日本人はたぶん「調和性」「規律性」の資質(というか、日本的教育の結果)が多い人が多いのではないかな？
その他、慎重さとかは自分は当てはまると思うけど、これは性格によるかな？一般的には、女性は共感力が高いというし、「共感性」「調和性」もあって、「学習欲」もある、いたって真面目な普通の日本人女性、という感じですかね💦
成長促進と最上志向があるので、幸いにもコーチングやメンタリング、相談窓口に向いているみたいで、キャリアチェンジしなくても済みそうかもしれません笑
成功への物語
執筆者 茂木健一郎 - Wikipedia
☆「何にもしない」時間が、実は最も生産的だった
人間の脳にとっては、「休み」は実は「休み」ではない
一見休んでいるようで、本当は違うモードで活動を続けている
アイドリングしている時には、脳の「デフォルト・モード・ネットワーク」が活動する
このネットワークは、記憶の整理をしたり、感情の矛盾を解消したり、ｓまざまな働きをすることで脳を「整え」、再びアクティブに活動できるようにしてくれる
→思い切って「バカンス」を取ってしまうのも良いこと
バカンスを過ごすことで、長い間忘れていた、子どもの頃から夢を思い出した著者の経験：人生の岐路、強烈で意味のある体験
私たちの脳の記憶の層は何重にもなっていて、普段は忘れてしまっていることがある
それが、思いきってオフの時間を持つと、日常の抑制が解けてよみがえってくる
手近な場所でもいいから、思いきってスケジュールを真っ白にしてみよう
その空白を埋めるために脳が神経回路の奥から引き出してくれる記憶は、きっとわすれかけていたあなたを映し出す鏡になる
現代版・かわいい子には旅をさせよ
「越境学習」のススメ
執筆者 石山恒貴 - Wikipedia
既存の枠に捉われず、柔軟な発想で組織の思い込みや固定観念を揺さぶり、変革をもたらせる人材が求められるようになっている
その突破口として「越境学習」に注目が集まっている
ホームを離れてアウェイに飛び込むと、これまで「あたりまえ」と思っていたことが通用しないことに気づかされる
戸惑い、つまづき、居心地の悪さ、葛藤を味わい、困難を克服して学び・成長する経験をした人が、ホームに戻って心性んな風を吹き込み、組織を活性化する
☆ポイント：ホームとアウェイの往還(行ったり来たり)があること
一方通行では組織の変革は生まれない
かつてのMBA取得、海外留学では、その後の社員の転職が相次いだ
←越境学習者を受け入れる体制がなかったからでは？
ホーム側の上司が定期的なコンタクトを欠かさずに、関心を寄せ続けること(但し、介入は控えること)
ホームに帰還した際は、その経験を共有し、組織変革に活かしていくこと
☆社会的正当性(legitimacy)：
ある制度や権力、行為が広く正当と認められること、またはその正当性を指す概念
一般的に政治学や社会学で使われることが多く、権力者や政府の行動、決定が社会の多くの人々によって正当だと認識されるとき、その権力は「レジティマシーを持っている」と言う
例えば、選挙で選ばれた政府は、選挙という合法的なプロセスに基づくレジティマシーを持っていると考えられる
一方、権力の暴力的な取得や、不正選挙によって成立した政権は、レジティマシーを欠くとされることがある
レジティマシーの欠如は、政権や制度への信頼を損なわせ、社会的な安定に悪影響を与えることがあるため、非常に重要な概念となる
→企業には組織の論理：社会的正当性(legitimacy)があり、統治が機能している
アウェイで学びを得た人はホームのlegitimacyに疑問を抱き、変革の必要性を説くが、受け入れ側に理解が無いと、組織は変革者を煙たがり、異端児として迫害してしまう
→越境後の実態把握が重要
越境中よりもホームに戻ってからの方が、大きな衝撃と葛藤を経験している事実が明らかに
→越境学習の学びを人財育成にどう位置付けて取り入れていくか、
越境で学びを得た人財が職場に戻ってきた後にどう活かして組織の変革につなげていくかがこれからの企業の課題
☆個人の視点から
著者の経験：越境にいる時分がとてもリラックスできていることに気づいた
社会的な活動の場が職場しかなかったときは、ミスやトラブルが唯一の居場所やポジションを危うくする可能性から、思い切った行動や発想をセーブルする意識が働いていた
越境先ではそうした緊張感から解放され、自分らしい自由な発想で物事を捉え、仲間と議論し、思考することができていた
本当の自分は一つじゃなくていい
越境学習は、自分でも気づかなかった「新しい自分」を発見できる冒険
ホームとアウェイで異なる価値観を両立すると、曖昧さに対する許容度が少ない中でモヤモヤするが、そのモヤモヤに慣れると次第に「曖昧さを許容できる自分」になれる
→そうして生まれた思考の遊間に、イノベーションを生み出せる余地ができるのではないか？
今こそ、私たちは冒険者精神を取り戻すとき！
アウェイに飛び込み、思い込みや価値観を揺さぶるのだ！
社員教育の最前線
☆「社員のメンタル問題」を解決しようとしても、心を病む人が減らないのはなぜか？
執筆者 伊庭正康プロフィール - 株式会社らしさラボ公式｜営業力向上、ソーシャルスタイル研修、コーピング研修
☆ストレス対処の技術は、マネジメントスキルの一つ
メンタル不調が減るどころか逆に増えているのは、超過労働管理や産業医面談など、制度や体制を整えても個人のストレス耐性は強化されないから
→ストレスにうまく対応するストレスコーピングのスキルを身につけることが最も効果的
最初にテストを受け、自分のストレスパターンを知る
・イライラ型
・クヨクヨ型
・ヘトヘト型
の主要3タイプに区分される人が多い
→それぞれ特有の「考え方のクセ」(認知の歪み)を持っている
自分のタイプに応じた「セルフトーク」
心のなかでつぶやく「ひとりごと」
ストレスによって失われた平静さを「別の見方」を意識することによって取り戻す
・イライラ型：部下にイラっとした時、「忙しいんだろう」「そもそも返信しないという選択肢もある」と自分につぶやいてみる
自分の考えだけが正解でないことを確認し、冷静な判断を下せるようにする
・クヨクヨ型：「今、生きているだけでもラッキーだ」「休むのも仕事のうち」
☆ストレスを感じたとき、「人」「出来事」自体を責めるではなく、「ストレスによって歪みが生じている自分の認知を修正すれば良い」という感覚がつかめれば、大進歩
🎃エンタメ🎃🎃
久しぶりに森見さんのこの本読みたくなって、また借りた🥰
それから、原点と
こちらは読んだことなくて
先にこちらを読んでしまったら、
有頂天家族が「エピソード０」状態
🎃政治🎃🎃
🎃図書館で予約中の本🎃🎃
↑ ゴマさんが読まれていた本
こちらも予約数多し