マーケティング部門の「立ち上げ5ヶ月間の振り返り」と「2025年の抱負」
自己紹介
マーケティングマネージャーの磯貝と申します。2024年7月に入社し、この5ヶ月間で同チームの立ち上げを行っています。当時のダイニーにはマーケティング機能が全くない状態でしたので文字通りの「0→1」を行っています。
私のバックグラウンドとしては、長年マーケティング領域に従事してきました。BtoCではTVCMを含めたブランディング戦略からダイレクト領域、リテンションマーケまでを包括的に行ってきました。BtoBでは「マーケティング＝売れる仕組み作り」という文脈で、リード獲得はもちろん、営業戦略やValue propositionを軸にした営業企画やPoCによる実証、セールスストーリーの構築など、「営業活動の1.5列目」として売上を上げるためのアレコレを行ってきました。
詳細やダイニーへの入社動機などをまとめていただいた下記noteもご覧いただけると嬉しいです。
2024年の振り返り
2024年（入社してからの5か月間）を振り返ると、マーケ部門の立ち上げ元年としては大成功の年でした。足元の課題であった「慢性的なMarketing Qualified Lead（以下 MQL）不足」に対して、対目標300％の達成目処が立ち、再現性のある成功の型が見えてきました。
その要因は下記の3点で、完全なる「0→1」だからこそのスタンスで取り組めたからだと考えています。本noteではその点について振り返ります。
①How先行型で進めた
②最初から「クオリティ」と「規模」にこだわった
③検証基盤の構築から行った
前提となる、「入社当時（2024年7月）の状態」について
入社当時のダイニーは深刻かつ慢性的な「MQL不足」の状態でした。総括書には「課題＝慢性的なリード不足の解消」「打ち手＝マーケティングの人が入社」とだけ書かれていました。また、会社全体として「飲食業界のB2Bにマーケ施策は有用なのか？」と半信半疑な状況だった点も特徴的でした。私が入社する前に、WEB広告や展示会へのブース出展にスモールトライして失敗した経験があったようです。それもあり「リードが不足している状態が続いて困っている」「けれども、マーケティング施策の有用性は半信半疑」といった、「やりがいしかない状況」（笑）からのスタートでした。
「①How先行型で進めた」について
こうした状況だったこともあり、入社前から私はかなり意気込んでいました。市場理解を深めて「Who?（誰のどんな課題を？）」×「What？（どんな提供価値で解決するか？）」の整理から進めるぞ！と、社内外の様々なデータから仮説を出して大方針を考えていました。
しかし、いざ入社して感じた温度感は想像以上に切実で、とにかくスピードが求められました。「とにかく早くリードを獲得して欲しい」「ダメならダメでその判断を早くして、別の勝ち筋を早く見つけて欲しい」といった感じです。経営からも「磯貝さんが考えていることを、3倍のスピードで実行するために経営としてサポートできることはありますか？」と問われます。
ですので、私もマインドを大きく変えました。
最初の1ヶ月でスモールな仮説検証を行った後は、徹底的に「How先行型」で進めました。実行数を増やせるよう、足りないリソースは外部から調達して体制強化も行いました。「戦略を決めてから落とす」のではなく、走りながら考えて即実行に落とせる状態を作るために、とにかく初動を重視してオンボーディングやマネジメントにかなりの工数を割かせていただきました。結果、複数の施策を自律的に動かせる状態を短期間で構築でき、パートナー様の素晴らしいパフォーマンスのおかげで多くの施策を実行できました。
＜5ヶ月間でやったこと＞
■キャンペーンLP（３パターン）での訴求検証
■サービスサイトのフルリニューアル
■Web検証基盤の構築
・utm計測（媒体別/訴求別CR別実CT計測）
・有効リード/商談/受注などKPI可視化（媒体別/訴求別）
・CR別計測整備
■動画コンテンツの訴求検証
■オンラインウェビナーの企画・制作（2本）
■Web広告のPDCA（のべ約30タイプのバナー運用と検証）
■オフラインDM
■メルマガ（合計3回での検証）
■展示会への大型ブース出展（ノベルティ・当日のオペレーション設計含む）
■その他（飲食店との協業によるオフライン施策など）
「②最初から「クオリティ」と「規模」にこだわった」について
もう1点、「0→1」フェーズだからこそ大切にしたことがあります。最初から「クオリティ」と「規模」にこだわる事です。足元のリード不足の解消も重要ですが、トライした施策が「中期的な投資対象になり得るか？」の判断ができる状態を作ることも重要だからです。
「ダメならダメで早く判断して、別の勝ち筋を見つける」ために、判断に足るクオリティと規模でトライすることを意識しました。
例えば、展示会へのブース出展の場合、「試しに小さいブースでトライしてみよう」「うまく行ったら拡大して、装飾やノベルティにも投資しよう」ではありません。「最初からガッツリやり切って、白黒ハッキリさせよう」「それでダメだったら、展示会出展というHowは二度とやらない判断をしよう」のスタンスです。
ですので、初めての単独出展ながら、ブースの広さにも、装飾やノベルティーにも、一定額の投資をしてオペレーションも綿密に設計し、「やり切った」と言える状態で挑みました。
結果は大成功でした。
出展したFood Style JAPANでは、同イベントにおける昨年のギネス（と主催者から伺っていた数）を大幅に超えるリード数を獲得できました。設計や準備にはかなりのパワーがかかりましたが、「展示会」というスキームのポテンシャルが見えました。またマーケティングチームとして、 MQLの「数」の議論から「質（商談化率）」の議論ができる状態へ、一気に前進させる事ができました。
同様の考え方で、ウェビナーやその集客などもPDCAを一気に進める事ができています。
「③検証基盤の構築から行った」について
最後に検証基盤構築の話です。一言で言うと、マーケティング施策を行うその手前の「環境整備」から行う必要があった、という振り返りです。私が入社した頃のサービスサイトには、流入者の回遊やCVを追う機能すらありませんでした。もちろんSalesforceとの連携もできません。そこで、サービスサイトをフルリニューアルさせるタイミングで、その機能を実装しPDCAが回せる状態を1ヶ月程度で作り切りました。
見えにくい部分ですが、この基盤整備を短期に完成できたことは、マーケ施策をスピーディーに進める上で、非常に大きかったと考えています。
このように、当たり前の機能がないことに戸惑いながらも、「0→1とはこういう事か」と実感しながら、各種施策と並行して進めました。
課題&2025年に向けて
このように、2024年は「MQLのトップライン」を最速で作ることにフォーカスしました。結果、対目標300％の達成目処が立ち、中期的に再現性のある「成功の型」が見えてきました。だからこそ、次の課題は以下の3点と考えています。
① MQL数の「再現」と「更なる増加」
②商談化率の向上（ナーチャリングを含めた全体設計の高度化）
③採用強化
ここから更に、事業を2倍3倍に成長させていくためには、 MQL数を安定的に伸ばし続ける事が必要です。そして「質（＝商談化率）」にもこだわるフェーズに入っていきます。そこにはナーチャリングを含めた戦術全体の高度化が必要ですし、本質的なWho？×What？の深掘りを強めていく必要もあります。2025年はこの部分の比重を上げていきたいと考えています。
そのためには仲間が必要です（社員はまだ私1人です）。それぞれの施策が立ち上がってきたからこそ、各分野の専門性が高い方にジョインしていただき、強いチームを作っていきたいと考えています。「我こそは！」という方からのご応募をお待ちしております！