Unlearning - 12ヶ月の振り返りと展望
株式会社INFORICHでCHRO を務める佐々木です。今回以降、複数回にわたって自分自身とINFORICHにおける人と組織のテーマについて書いていきます。
今回は入社して1年経った自分自身のふり返りと展望を、Unlearning （アンラーニング）という観点から書いてみます。
執行役員CHRO
佐々木 丈士 Takeshi Sasaki
フォード・ジャパン・リミテッド、フィリップ モリス ジャパンにおいて人事ビジネスパートナーとして、さまざまな事業部門の組織開発を担当。2015年にMeta（旧Facebook社）に入社。日本、韓国、マーケティングソリューション事業部の人事戦略を担当。
なぜINFORICHだったか
自分はこれまで人事のキャリアを、自動車、消費財、テクノロジーの大手外資で積んできました。それに比べると、INFORICHは色々な意味で違う環境でした。なぜ入社を決めたかというと
本社組織で、企業文化や制度を作る側になりたかった。
人事としてアジア太平洋地域の複数国を担当した経験を活かしたかった。
ミッションに共感した。
これからグローバルカンパニーになっていくフェーズとビジネスモデルに魅力を感じた。
というのが主な理由です。当然ながら、自分自身にとってINFORICHへの入社はいくつもの「はじめて」がありました。例えば、
キャリア最初のスタートアップ
キャリア最初の日本の上場会社
CEOが現役アーティスト（！）
などです。
何を心がけたか
以上のように、これまで勤務した環境と様々な面で異なるのが、少なくとも頭では理解できていたので、最初の1年はUnlearning を心がけました。また、2年目になった今も自身に言い聞かせています。
Unlearningとは何か？
自分がしっくり感じるのは “Unlearning is not about forgetting. It’s about the ability to choose an alternative mental model or paradigm. 忘れることが「アンラーニング」ではない。別の思考モデルやパラダイムを選択する能力のことである。（※）” です。
※参考リンク (Why the Problem with Learning Is Unlearning by Mark Bonchek, November 03, 2016, Harvard Business Review)
自分の業務においては、これまで自分が持っていた人事観（評価はこうあるべき、採用はこれが大事、組織デザインはこれが正解）を、忘れてしまうのではなく「もしかしたら違う考え方や見方がベストかもしれない」というマインドと探究心を持つことです。そしてINFORICHにおいてベストな選択と意思決定を、人と組織について行っていくことです。
1年経って見えたINFORICH
様々な発見がありますが、今回は2つ挙げたいと思います。
一つは、タレントの多様性です。
まず、CEOを筆頭に、「元ナントカ」や「現役ナントカ」が多い！趣味の範囲もあれば、ほぼその道のプロだった社員も多数います（ちなみに、この多様な経験値をもっとオープンにする意図で、名刺への記載もOKとすることにしました。自分自身は「初級BBQインストラクター」です）。
国籍の多様性を見ても、グループ連結で日本国籍以外の社員が45％、日本本社では22％となっています。また、嬉しいことに、社員の大多数が多様性が尊重されている職場だと認識しています。昨年実施したAlmoha社の組織サーベイでは「多様性の尊重と活用」という設問へのポジティブ回答が 4.0/5.0、今年実施したGreat Place to Work 社のサーベイでも「この会社では、従業員は人種に関係なく正当に扱われている」という設問へのポジティブ回答が92% となっています。
二つ目は会社の柔軟性です。
ビジネスにおいても組織開発においても、これまでと違うアイディアを議論し、それが良ければすぐに導入していく柔軟性が高いです。これは最終意思決定をする役員陣も、また様々な提言やコメントをしてくれるその他の社員も同様です。
「これまでこういうやり方でやっていたから」「一般的に日系／外資ではこうだから」という理由で何かを変えない、進化させないという抵抗がとても少ないと感じています。そもそもこの会社の最初のプロダクトがSNSマーケティング連動型プリンターサービスで、そこから現在の主力サービスであるChargeSPOTにピボットしています。こうしてみると、異なる思考モデルやパラダイムを探求するという意味において、INFORICH自体がUnlearning を継続的に行っているかも知れません。
今後のアップサイド
今年の社内テーマである「 ACT GLOBAL」 が、多くのアップサイドを包括して表していると思います。
創業時からビジネス展開をしている日本以外のマーケットと、いかに連携をとってインパクトを最大化してくのか、そのために共通化すべきプログラムやプロセスは何か、本社として機能するために日本で何を強化しなければならないのか。まさにINFORICHがグローバルカンパニーとなるための基礎固めをするのが今年から来年にかけてのフォーカスです。
どんな思考モデルやパラダイムを適用していくのか、楽しみです。