Change Agent（組織変革者）としてのHR⑯「組織変革と組織開発（前編）」
登場人物
篠崎 瑞穂（しのざき みずほ）
32歳。HR部門の主任。組織変革のエージェントとして、プロジェクトの成功とチームの成長を両立させる方法を模索する。
佐藤 健太（さとう けんた）
27歳。DXプロジェクトのリーダー。篠崎と協力し、チームが変化に適応できるよう支援する。
田辺 翔太（たなべ しょうた）
25歳。営業部の若手社員。新たな変化に期待しつつも不安を抱える。
矢島 薫（やじま かおる）
29歳。営業部の中堅社員。変化への抵抗を示しながらも、組織全体の成果を重視する。
吉村 直人（よしむら なおと）
30歳。マーケティング部の主任。データ分析を通じて変革プロセスをサポートする。
中村 明日香（なかむら あすか）
25歳。新たに採用されたメンバー。変革の中で、自分の役割を模索する。
これまでのあらすじ
変革を牽引する篠崎瑞穂とDXプロジェクトの挑戦
篠崎瑞穂を中心に進められるDXプロジェクトは、短期的な成果を挙げる一方で、持続可能な変革のための課題が次々と浮き彫りになります。リーダーとしてチームを率いる佐藤健太は、営業部やマーケティング部との間に生じる文化的な摩擦を解消しつつ、メンバーが自信と成果を得られる環境作りを模索します。
一方、新たに加わった中村明日香は、自らのスキルを活かしながらチームに貢献しようと努力し、心理的安全性を確保することで会議が活発化。田辺や矢島といった営業部のメンバーも、自分たちの視点を再評価する過程で、変化を受け入れ新たな視点を獲得していきます。
篠崎は「問題解決の階層モデル」や「サーバントリーダーシップ」の理論を応用し、メンバー一人ひとりの成長を支援するリーダーシップを発揮。さらに、「変革の8段階プロセス」や「システム思考」を活用することで、持続可能な変革を推進します。
最後にクライアントからの高い評価を得たプロジェクトは、次なる挑戦への準備を整え、変革の成果をさらなる成長へと繋げるべく、新たな一歩を踏み出します。
第1章：変革の兆し
「このままでは、組織全体が動き続けるのは難しい。」
高橋部長の言葉は、進捗会議に緊張感をもたらした。DXプロジェクトの成功を背景に、営業部とマーケティング部間での連携不足や、業務プロセスの非効率が浮き彫りとなった。
会議後、篠崎は佐藤と話し合った。「佐藤君、これが『変革への圧力』よ。」
「分かっています。でも、現場ではまだ変化に対する抵抗があります。」佐藤は深刻な表情で答えた。
篠崎は「フォースフィールド分析（Lewin, 1951）」を基に、推進力と抵抗力を明確化する計画を立てた。彼女は吉村にデータ分析を依頼し、部門間で発生している具体的な課題を浮き彫りにした。
吉村が提示したレポートには、営業部とマーケティング部間での情報共有の遅延が業務効率を低下させていることが示されていた。「これが私たちがまず取り組むべき課題です。」篠崎は静かに結論づけた。
第2章：変革のエージェント
篠崎は、変革プロジェクトを成功に導くために「エージェント」を指名した。中村と田辺がその中心的な役割を担うこととなった。
「中村さん、あなたには新しいアイデアを取り入れる推進役をお願いしたい。」篠崎は中村に直接話しかけた。
「私でお役に立てるなら、全力を尽くします。」中村は力強く答えた。
続いて篠崎は田辺に向き直った。「田辺君には現場とプロジェクトチームの橋渡しをお願いしたい。」
「僕にできるか分かりませんが、挑戦してみます。」田辺は少し緊張しながらも前向きな意志を見せた。
こうして篠崎、佐藤、中村、田辺を中心とする変革チームが発足した。
第3章：抵抗と希望
プロジェクトが進む中、チーム内で対立が生じた。特に矢島は、現状維持を強く主張していた。「変化はリスクです。これまでの方法で成功してきたのだから、それを捨てる必要はありません。」
一方、吉村はデータを基に反論した。「矢島さん、現状維持では市場競争に遅れを取ります。データがそれを示しています。」
篠崎はこの議論を冷静に聞きながら、「変革曲線モデル（Kubler-Ross, 1969）」を用いて説明した。「感情的な抵抗は自然なプロセスです。矢島さんの意見は重要ですが、データが示す現実を無視することはできません。」
その後、篠崎は矢島との個別面談を行い、懸念の背景を丁寧に聞き取った。「あなたが抱えている不安を解決するために、どんなサポートが必要ですか？」矢島は次第に心を開き始めた。
第4章：短期的成果の共有
プロジェクト開始から2か月後、営業部とマーケティング部間でのデータ共有効率が30%改善された。篠崎はチーム全体でその成果を祝う場を設けた。
「これは皆さん全員の努力の結果です。」篠崎はプレゼンテーションをしながら、成功事例を紹介した。
「現場でも変化を感じます。」田辺が声を上げた。「顧客対応が迅速になり、クレームが減少しています。」
矢島も静かに頷き、「少しずつですが、成果が見えてきましたね。」と述べた。
第5章：継続的な改善
短期的成果を得た後、篠崎は次のステップとして「システム思考（Senge, 1990）」を導入し、プロセス全体を最適化する計画を立てた。
中村は「現場からのフィードバックをより効率的に吸い上げる仕組みを作りましょう。」と提案。これを受け、定期的な意見交換会を開催することが決定された。
「全員がプロセスに参加することで、変革は持続可能なものになります。」篠崎は強調した。
第6章：持続可能性を目指して
篠崎は「心理的安全性理論（Edmondson, 1999）」を基に、メンバー全員が安心して意見を共有できる環境を整えた。「私たちのゴールは、変革を一過性のものにせず、組織文化として根付かせることです。」
田辺は「現場でも、この安心感が新しいアイデアを生む原動力になっています。」と述べた。
第7章：未来への道筋
1年後、変革プロジェクトは成功を収めた。営業部とマーケティング部の連携は劇的に改善され、顧客満足度と生産性の向上が実現した。
篠崎は最終会議でこう締めくくった。「この変革は、全員の努力によるものです。そして、これは始まりにすぎません。」
田辺は微笑みながら言った。「僕たちが成し遂げたことが次の挑戦への自信になります。」
矢島も「この経験が、変化への考え方を大きく変えました。」と振り返った。
学術的要点（前編）
1. フォースフィールド分析（Lewin, 1951）
概要: 推進力と抵抗力を視覚化し、変革を進めるための戦略を立てる。
実践: 営業部とマーケティング部間の連携不足を特定し、課題解決に活用。
2. 変革の8段階プロセス（Kotter, 1996）
概要: 短期的成果の達成と共有が変革推進の鍵となる。
実践: 成果を全員で祝う場を設け、次のステップへのモチベーションを高めた。
3. 変革曲線モデル（Kubler-Ross, 1969）
概要: 変革に伴う感情的な段階（否認、怒り、交渉、受容）を示し、抵抗を克服するためのガイドラインを提供する。
実践: 篠崎が矢島の懸念を受け止め、対話を通じて段階的に受容へ導いた。
4. システム思考（Senge, 1990）
概要: 組織全体をシステムとして捉え、部分最適ではなく全体最適を目指す。
実践: フィードバックセッションを導入し、現場からの意見をプロセス改善に反映させた。
5. 心理的安全性理論（Edmondson, 1999）
概要: メンバーが安心して意見を共有できる環境を整えることが、チームの成功と持続的な変革の鍵となる。
実践: 定期的な意見交換会を実施し、メンバー間の信頼を強化した。
組織変革（Organizational Change）の解説
組織変革の定義
組織変革とは、組織の構造、プロセス、文化、戦略、または行動において計画的または自然発生的な変化を指します。その目的は、環境の変化に対応し、競争優位性を維持または強化すること、または組織の目標をより効果的に達成することです。
学術的な定義
ロビンス（Robbins, 1990）
定義: 「組織変革とは、組織の状態を現在から将来の望ましい状態へ移行させる計画的なプロセスである。」
解説: ロビンスの定義は、変革が目標志向型で計画的に進められるプロセスであることを強調しています。
バーク（Burke, 2002）
定義: 「組織変革は、組織のミッション、戦略、構造、プロセス、または文化に意図的な変更を加えることで、組織の有効性を向上させる取り組みである。」
解説: バークの定義は、変革が組織全体にわたる広範な変更を含むことを示しています。
Kotter（1996）
定義: 「組織変革は、危機感の喚起から始まり、ビジョンの共有、短期成果の達成を経て、最終的に文化に変化を定着させるプロセスである。」
解説: コッターは、変革を成功させるための8段階プロセスを提唱し、変革の計画と実行に必要な要素を体系化しました。
組織変革の種類
計画的変革
組織が予測可能な問題や機会に対応するために意図的に進める変革。例として、組織の戦略変更や新しいシステム導入が挙げられます。
自然発生的変革
内部や外部の環境変化に適応するために、組織が非計画的に進める変革。例えば、外部規制の変更に応じた対応など。
漸進的変革
小規模で持続的な改善や調整を進める変革（例: 継続的改善プログラム）。
理論: 「漸進的変革モデル」（Kaizenの概念など）。
急進的変革
組織全体を根本的に再設計する大規模な変革（例: リストラや企業合併）。
理論: 「クリティカルマス理論」（Leavitt's Diamond Modelなど）。
組織変革のプロセス
診断フェーズ
組織の現状を分析し、変革の必要性を明確にする。
使用される手法: SWOT分析、フォースフィールド分析（Lewin, 1951）。
計画フェーズ
具体的な目標を設定し、変革のビジョンを共有する。
理論: 変革の8段階プロセス（Kotter, 1996）。
実行フェーズ
新しいプロセス、ツール、または文化を導入する。
使用される手法: トレーニング、パイロットプログラム。
評価と定着フェーズ
変革の影響を評価し、改善を繰り返しながら、組織文化に変革を定着させる。
理論: 「組織学習理論」（Argyris & Schön, 1978）。
組織変革の成功要因
危機感の喚起
メンバーが変革の必要性を実感することが重要です。
ビジョンの明確化
変革のゴールや方向性が共有されていると、メンバーの協力を得やすくなります。
リーダーシップ
変革を推進するリーダーの役割が重要です。
理論: 「カリスマ的リーダーシップ」（House, 1977）。
短期的成果の共有
成果を小さくても段階的に共有することで、メンバーのモチベーションを維持します。
抵抗への対応
抵抗は自然な反応であり、対話やサポートを通じて解消します。
理論: 「変革曲線モデル」（Kubler-Ross, 1969）。
組織変革の課題
抵抗
メンバーが変化を恐れたり、失敗を懸念したりすることで生じる抵抗。
リソース不足
変革を進めるための時間、予算、人材が不足する場合。
文化との不一致
新しいプロセスや目標が既存の文化と対立することで進展が難しくなる。
コミュニケーション不足
メンバー間で変革の必要性やプロセスが十分に共有されない場合。
組織変革を進めるための具体的な手法
フォースフィールド分析（Lewin, 1951）
変革を妨げる力と推進する力を明確にし、妨げる要因を削減。
アクションリサーチ（Lewin, 1946）
組織内の課題を分析し、参加型のアプローチで解決策を実行。
ステークホルダーマッピング
影響を受ける関係者を特定し、彼らのニーズに応じた対応策を設計。
チェンジエージェントの活用
組織内で変革を推進するリーダーやインフルエンサーを配置。
トレーニングと教育
新しいスキルや知識を提供し、変革の成功を支援。
※上記のブログは以下参考書と自社独自プログラムを元に、著者がAIツールを用いて作成・編集・再作成したフィクションです。
ピープルマネージャーのためのChange Agent養成講座
最後まで読んでいただき有難うございました。
著者：松澤 勝充
神奈川県出身1986年生まれ。青山学院大学卒業後、2009年 (株)トライアンフへ入社。2016年より、最年少執行役員として組織ソリューション本部、広報マーケティンググループ、自社採用責任者を兼務。2018年8月より休職し、Haas School of Business, UC Berkeleyがプログラム提供するBerkeley Hass Global Access ProgramにJoinし2019年5月修了。同年、MIT Online Executive Course “AI: Implications for Business Strategies”修了し、シリコンバレーのIT企業でAIプロジェクトへ従事
2019年12月(株)トライアンフへ帰任し執行役員を務め、2020年4月1日に株式会社Everyを創業。企業の人事戦略・制度コンサルティングを行う傍ら、UC Berkeleyの上級教授と共同開発したプログラムで、「日本の人事が世界に目を向けるきっかけづくり」としてグローバルスタンダードな人事を学ぶEvery HR Academyを展開している。
保有資格：
・SHRM-SCP（SHRM）
・Senior Professional in Human Resources – International (HRCI)
・Global Professional in Human Resources (HRCI)
・The Science of Happiness(UC Berkeley)、他
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