ミドルリーダー🚩| 人事考課で伝えること (HIGH OUTPUT)
こんばんは。読書の秋ですね📚
そして秋も深まってきました。
今回は、インテルの元CEO、Andrew S. Grove の著書「HIGH OUTPUT」からマネジメントについての要点についての紹介記事です。
可能性（ポテンシャル）ではなくて、実績を評価する。
評価は、その人のポテンシャルではなく、あくまで対象期間にアウトプットした成果について評価を行います。
当たり前だよね、という方が殆どかと思いますが、どうしてもその人のポテンシャルを鑑みて底上げしたり、というバイアスがかかってしまいがちです。
たとえ優秀なマネジャーやメンバーでも、業績が思わしくないことはあります。
環境影響や、そもそも与えた仕事がよくなかった、さまざまな要因が考えられ、必ずしも相手の責任では無い場合があります。
しかし、このポテンシャルで底上げをしていたら、優秀な部下であればあるほど、多少成果が出なくても、このひとは評価してくれる、と感じてしまいます。成果については本人が最も知っているためそこは敏感です。
外部環境が悪いなら悪いなりにどのような対処をしたのか、説明がつかないようであれば一時的な評価は下げざるを得ません。
そういう意味で、目標設定時に、クリアに結果が判断できるクライテリアを設けておく必要があります。
フィードバックの伝え方
次に、フィードバック内容の伝え方です。
対話には、次の3つのLを意識しましょう。
✅ Level（相手のところまで降りていって、率直に）
✅ Listen（相手の話をよく聞く 体全体で聞く。）
✅ Leave yourself out（自分を圏外に置いて、客観的に見ること）
・そのためには、ふだんの部下とのコミュニケーションが大事です。
1on1メモや考課資料をもとに素材を大小構わず書き出しておきましょう。
・伝えるべきことを、最小限の言葉で伝えます。
・フィードバックを与え、次への改善項目を伝えます。
[良い面🎉] （具体的に）○○プロジェクトは着手スタートが早く、良かった。
[悪い面😭] 一方では（他方では）、●●の会議での進行には△の点で課題が残る。
良い面と悪い面の伝え方は、菜根譚の引用でこちらの記事にまとめてあります。
我々の間には基本的な食い違いがある
成果物を見る角度でさまざまな評価があります。評価者と被評価者では、基本的に見る視点も違います。そして評価制度も、評価者が「こうあってほしい」制度と、現実に運用される制度では根本的に違うものです。
だから、そもそも食い違いがある、その違いを説明し、毅然として評価を伝えるべきなのです。