前田ヒロさんのSaaS Playbook読書メモ part1 スタートのフェーズ/ARR 0から1億円のフェーズ

こんにちは！
エンジニアの波多野(@hatamasa1988)です。

Qastというナレッジ共有SaaSを開発・運用しているany株式会社でエンジニアをやっています。

今更ながらSaaS特化のVCで有名な前田ヒロさんのSaaS Playbookを読みながらメモしていきます。

自分に大切と思ったことだけに絞ってるのでめちゃめちゃ歯抜けなのでしっかり勉強したい人は原文を読んだ方がいいと思います笑

PMFのために4つのフィットを測ることが大切

・プロダクト・フィット
ターゲット顧客の『課題』に適したプロダクト/ソリューションを提供して、高い顧客満足度を得る

・プライシング・フィット
自分たちが狙いたい（狙える）ACV（年間発注額）を理解する

・ストラテジー・フィット
顧客獲得の戦略。ACVに合わせた営業スタイル(対面 or セルフサーブ)を確立する

・マーケット・フィット
直接狙える市場規模を理解する。これはターゲット顧客の数とACVを掛け合わせてボトムアップで計算できる。

SaaS企業が勝つために必要なバリュー

どのSaaS企業にも取り入れて欲しいと思う3つのポイントがあるとのこと

・カスタマーサクセス
「顧客と共に成功し、成長し続ける」これがSaaS企業にとって一番重要な使命

・イノベーション：
テクノロジードリブンかつ挑戦的なマインドセットも会社の文化に根付かせる必要がある

・透明性
SaaS企業はプロダクト、マーケティング、セールス、サクセスなど様々なファンクション間の連携によって成り立つ。この連携力の強さによって顧客の体験が大きく変わる。そのためにも、全社員を信頼し、情報を開示すること。そして社員それぞれにオーナーシップを持ってもらう必要がある

月次10%のMRR成長

月次10%のMRR成長を維持することが出来たら、
・12ヵ月後にはMRR 300万円
・24ヵ月後には900万円
になる。
とにかく10%成長をどう維持できるのか、20%成長にもっていくためにはどうすれば良いのかを考える

大手企業が顧客になった場合

大手企業が顧客となってくれたとき、その企業は新しい大きな機会を探ろうとしている可能性があるため、話を深掘りヒントを得る。
これが大手の顧客をさらに10社手に入れるための手がかりになる。

価格は安すぎないか？

導入のハードルを下げるために最初は手頃な価格を設定しがちだが、
本来は、「このプロダクトに顧客はいくらまでなら支払うのか」をユーザーヒアリングを通して調査し、その結果を反映させるべき。

また、プロダクトは時間軸と共に常に改善され機能も増えるので、価格に変動が生じるのも当然のこと。
Atlassian が2016年に買収した StatusPage の価格設定を時間軸と共に見てみると、2013年と2016年の価格の差は最大30倍にもなっている

アップセル、クロスセルしやすい価格設定にする

Negative Churnを目指す。
退会による売上の減少額よりも、アップセルやアップグレードによる既存顧客の売上増額の方が上回っている状態。
これを達成するために

価格はダイナミックに変化させる

会社のフェーズに応じても変化するべき。
様々な機能が追加されたり、別のプロダクトが展開されたり、新しい業種がターゲット顧客層となるなど、会社がスケールすると共に価格設定もダイナミックに変化するべき

注目SaaS企業20社のウェブサイトを見て分かったこと

・提供しているプロダクトの数は平均して５つ
多いケースでは、Salesforceが20以上、Atlassianが12以上のプロダクトを提供していた。

・70%の企業が、複数部署に展開できるプロダクトを提供している

・料金を記載していなかった企業が45％
エンタープライズプランを提供していた企業の70％が料金を表示せずに、営業担当者への問い合わせを必須にしている。

・平均して3.8個の料金プラン

GTM(市場戦略)の考え方

・トップダウン
非常に複雑で、デリバリー期間も長く、そして高単価な場合。
CXOレベルでの導入意識決定が必要なケースが多く、ピンポイントでのマーケティング戦略や、フィールドセールスによる長いサイクルの対面営業プロセスを要する。

・ボトムアップ
プロダクトがシンプルで、デリバリーも早く、価格が低い場合。
対象者が広範囲なためマスに近いマーケティング戦略が適用できる。いち従業員が一人、または数名で使い始められるプロダクトやサービスで、セルフサーブ型でユーザーオンボーディングが完結できる。また、バイラル要素があり、営業サイクルも短い。

・ハイブリッド
要素に偏りがない場合。
比較的ターゲティング範囲が狭く、インサイドセールスで完結できる場合もあれば、フィールドセールスも絡めたハイブリッドなセールス戦略が必要になる場合もある。カスタマーサクセスも、トップダウンよりは比較的ライトな形式になる。

GTMを考えるときの要素

・プロダクトの複雑性
プロダクトを使いこなすために長い期間や手厚いサポートやトレーニングを要する場合は、トップダウン型。比較的ライトなトレーニングで済むのであれば、ハイブリッド型。登録したら人が関与すること無く、すぐに使い始められるプロダクトならば、ボトムアップ型。

・デリバリー
ユーザー側で関わる人の数が多ければ多いほど、トップダウン型の戦略を取る必要性が高まる。導入までの時間をあまり取らないものは、ボトムアップ型。

・価格
決裁者が誰になるのかによって取るべき戦略が変わる。
大きな予算が必要になるほど、ランクの高い決裁者によって導入可否が判断されるため、トップダウン型。

チャーン（退会率）との戦い方

Step 1: 「成功したユーザー体験」が何かを理解する
Step 2: 成功したユーザー体験を提供する
Step 3: 再現性があり、スケーラブルなプロセスにする

B2Bの場合のベンチマーク
大企業向けのサービスなら月次チャーンレートは0.5~1%未満
中小企業向けのサービスなら3%~7%

Net Revenue Retention

売上継続率のこと。今月獲得した売上が来年の今頃にはどの位になるのか。
例えば、昨年3月の新規有料＋契約更新顧客のMRRが100万円で、その同じ顧客からの今年3月のMRRが90万円の場合、Net Revenue Retentionは90%になる。
アメリカの上場SaaS企業は、Net Revenue Retentionが100%を超えているケースが多数。
Revenue Retentionが低ければ低いほど、売上の成長計画を達成するために、新規の売上を多く獲得する必要が出てきてしまう。

売上継続率を上げるために

・プロダクトマーケットフィットを達成すること
・アップセルやアップグレードが可能な料金体系にすること
・カスタマーサクセスを実践すること

エグゼキューションの質が高くなければ、一流の会社にはなれない

エグゼキューション（執行？）の質が高い経営とは

・課題に対するアクションのスピード
潜在、顕在に関わらず、抱える課題に対してスピーディーに対応できている。3ヶ月以内には課題を解決させていることが多い。

・目標の達成率
設定した目標や計画の達成率が高く、目標値を上回ることが多い。例え未達の月があっても、2ヶ月以上未達が続くことはあまり無い。

・優先順位とフォーカス
会社にとって一番重要なことにフォーカスできていて、意識が散らばっていない。

・一貫性
優先順位や目標が、会社全体で一貫して正しく理解され認識されている。また、方針やビジョンにブレや矛盾がない。

・クリアな考え
考えが整理されていて、次に取るべきアクションが明確になっている。

・高いスタンダード
経営チームが、自分達、そして会社全体に対して高いスタンダードを求めていて、そのスタンダードの高さを抜かりなく徹底的に維持している。

エグゼキューションのレベルを上げるためには？

・良いプランニングと計測
大事だと思う指標を計測し、プランニングの解像度を上げ続けていく。

・良い人の採用
良い人材を確保し、委任と権限譲渡を積極的に遂行する。これは、考える時間を確保するためにも重要なこと。

・違和感を無くす
何か違和感を感じたならば、事態が悪化する前にその理由を突き止めてその原因を潰す。時間の経過と共に解決するだろうなどという考えは持たないこと。逃げずにすぐに課題に立ち向かうべき。

・透明性と責任
不都合な情報を隠さず、透明性高く経営をしてる。それぞれの役割や責任をハッキリさせて、言い訳できるシチュエーションを無くす。

・グッドで満足せず、常にグレートを目指す
現状に満足せず、さらに高いレベル、最高な状態を目指し続ける。フィードバックを求めて、インスピレーションを探す姿勢を忘れないこと。