職種スキルとマネジメントスキルを区別する
名プレイヤーが名監督になるとは限らない
特別に目新しくもなく、一般的にも一理ある表現として知られている考え方ですよね。もちろん、名プレイヤーが名監督になっているケースもありますが、この表現が言わんとしていることは
「名プレイヤーだったことと監督能力が優れているかは別問題」
ということだと思います。つまり、専門スキルとマネジメントスキルは別物として考えるべきだということで、私もこの考え方には基本的に賛成です。
私はサッカー畑の人なのですが、クライフのように名選手であり名監督であった人もいれば、選手としてはレジェンド級でもその後の監督業はパッとしない人もいます。むしろ、後者のほうが多いのではないでしょうか。
ここで、ビジネスに目を向けると「良いプレイヤーだから、監督もやりなさい」という人事が当たり前に起こっています。営業職であれば「営業成績が良かったら、役職者へと昇進していく」というパターンで、逆に営業成績が芳しくなければ、なかなか役職者にはなれない。おそらく、他のどの職種でも、基本的には専門職スキルが高くて、よい成果をあげている人材が昇進していくというのが共通傾向なのではないでしょうか。
私は中小企業中心に期待に応える管理職人材が十分足りてないという問題の原因の１つはここにもあると考えています。もちろん、専門職分野でよい成果を出した人材にマネジメント職を任せることが問題だという意味ではありません。
会社は専門職で成果をあげた人材は既定路線のように役職を任せるけれど、冷静に適性を見極めたり、必要なスキルを習得させる環境を整えたりと新しい役割で活躍できるサポートを十分に行わず、専門職で成果をあげてきたからマネジメントも当然できるはずと誤認したかのような任せ方をしてしまう。そして、十分にマネジメントを行うだけのスキル獲得も含め準備ができていない人材にどんどん仕事と責任を背負わせていきがち。ここが問題だと考えています。
ただ、中小企業のように限られた人員で組織を動かしていかざるを得ないと、どうしても成果を上げた人材にマネジメントを任せるような人事になると思います。その環境条件も踏まえながら、しっかりと役割を担えるような次世代管理職を社内で輩出していくためには、活躍が期待される人材には早い段階からマネジメントスキルを習得していける環境を整えて、学び始めてもらうのが一番だと考えています。実際、私も多くの若い人たちに管理職を任せてきましたが、逆算して２～３年前から必要となるスキルを学び実践してもらうようにしていました。
マネジメントを初めて任される層は、プレイングマネージャーとなる確率も高いと思います。つまり、従来の業務を継続したうえで、新たに未体験の業務そして責任を負うことになります。これはやりがいも感じると思いますが、大変なことでもあります。この時にどれだけスムーズに新しい役割に取り組んでいけるかは、そこまでの経験値の量に比例してきます。つまり、段階的に必要となるスキルを身に着ける準備とそれを実践する経験をどれくらい積み上げてきたかです。
専門職スキルであれば、先輩社員がその方法を後輩たちへ指導します。これと同じことをマネジメントスキルで置き換えれば、
その役割の先輩でもある経営者や幹部、上級管理職という立場の人たちが、マネジメントのスキルやノウハウを指導し、その習得状況を見守っていかなければなりません。
社内に管理職が十分に育っていないという課題感をあげている組織ではここの指導体制が十分に機能していません。あって外部研修に送り出すくらいにとどまっていて、社内で体系的にマネジメントのスキルやノウハウを次の世代へ伝えていけてません。もちろん、管理職を任されるような人材であれば、自ら学ぶことも大事ですが、マネジメントは生の現場経験が何よりもの教材であり、本には書いていない経験値（特に社内での経験はとても重要）をマネジメントの先輩たちから教え伝えることは重要です。
もし、社内に十分に管理職人材が育っていない。そして私のこの意見に思い当たるところがあるという方は、社内での育成環境整備を進めてみてはいかがでしょうか。
①自社の管理職に必要なスキルの整理
②そのスキルが習得できる手段の準備
③学ぶための時間が確保できるサポート
まずは、この３つから順次進めていくだけでも整理はされますし、組織として何に取り組んでいくべきかが見えてきます。そして、こういった取り組みで管理職者としての基礎のところから改めて手をつけていく先には、きっと頼もしい管理職者が育って、組織にもより活気がみなぎってくる将来があるはずです。