【見える化編4:「見える化」の体系】
本マガジンのテーマは「見える化」です。私も12年ほど、工場管理行っていますが、何度も何度も聞くキーワードが見える化です。ただ、これは工場の管理だけでなくすべての仕事、ビジネスにとって重要な考え方であり、活動であると思います。経験がある方が多いと思いますが、問題や状況が正しく見えるということができれば解決策や必要なアクションは自然と出てくるものです。そんな見える化について、体系的にかつ実例も入れて解説している名著「見える化-強い企業をつくる「見える」仕組み 遠藤功氏著」について解説していきます。2005年が初版で、15年前の本ですが、間違いなく今でも通用する内容です。
今回も、上司の正輝と部下の流星が登場します。流星は自工程完結を学んで実践していく中で、見える化がすべての改善活動につながってくることに気づき始めます。そして、再度正輝と会話している中で、見える化とはなんなのか、どう使っていくべきなのかということについて、本を使って学んでいきます。今回は、見える化の体系について指導を受けます。
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👱；おはようございます。
👨；おはよう。今日は、見える化の体系について解説する。前回までも概念的な話だったからちょっとくどい感じになってしまうかもしれないが、この後、事例に入っていく前に解説しておかなければならないポイントだ。
👱；わかりました。お願いします。
◆「見える化」には５つのカテゴリーがある
👨；「見える化」という概念は、企業活動のすべてに関わる人い考え方だってことは、何度も話してきたな。もちろん定義や捉え方でそれぞれの企業で取り組んでいる。もちろん独自に展開していくことも重要なんだが、その前提として、定義や体系を明らかにしておくことも大切だ。
👱；体系化ですか。
👨；ああ、体系化するということは、単なツールとして捉えるではなく、企業活動を支えるインフラ的なシステムとして捉えるということでもあるんだ。
👱：確かに全体感がわかって、どこに何を適応するか、どんな考えを組織のどこにインストールしていくのかということができれば、組織のシステムとして組み込めますね。
👨：ああ。ここでは、企業活動における「見える化」を構造的に体系的に整理して「見える化」が企業活動に及ぼすインパクトと大きさとその可能性について解説する。
👱；わかりました。
👨：「見える化」は大きく分類すると、次の５つのカテゴリーにわけることができる。下記の図の5つだ。それぞれ解説していこう。
◆カテゴリ1「問題の見える化」
👨：見える化の中核にくるのがこの「問題の見える化」だ。「問題の見える化」とは、日常的な企業活動において発生する大小さまざまな異常や問題が、タイムリーに「見える」ようにするということだ。 当然のことだが、異常や問題が発生するのは、企業活動の最前線、すなわち現場だよな。
👱：はい。だから、現場レベルで異常や問題を「見える」ようにするのが、「見える化」活動の原点であり、出発点だということですね。
👨：そう。B/Sなどでマクロレベルでの会社の経営が見えるだけではもちろん足りない。個々のミクロのレベルでの「見える化」が定着していなければならない。
👱：はい。現場レベルでの「見える化」が機能していないのに、経営全体の「見える化」が実現されるはずがないです。
👨：企業活動のあらゆる局面で、問題を丸裸にする仕組みをつくることこそが、｢見える化」の基本中の基本なんだ。さらに「問題の見える化」を、さらに細かく分類すると、次の五つに分けることができる。
👱；５つ。ここからもわかれるのですね。
👨；ああ、まず、｢異常の見える化」だ。現場で発生する異常事象そのものをさらけ出し、顕在化させるのが、「異常の見える化」なんだ。
👱；情報や数値ではなく、異常そのものを現物として「見える」ようにすることでしょうか？
👨；そうだな。たとえば、不良品が増加していると数値だけ語っても、なかなか実感が湧かないだろ。だけどさ、不良品の山を隠さずに、誰の目にも「見える」ようにしてしまえば、これは、まずいと認知されるはずだ。包み隠さず丸裸にすることが、最も有効な「見える化」であり、｢見える化」の原点でもある。
👱：まさに不良品が目の前に陳列されていたら意識はあがりますね。
👨；2つ目は ｢ギャップの見える化」だ。現場での業務が基準や計画どおりに行われているかどうかを認知することだ。基準や計画との間にギャップが発生すれば、これは明らかに問題だ。チャートやデータを活用して、ギャップを視覚的に異常事象として認識させるようにする それが「ギャップ」を「見える化」するということだ。
👱；基準や計画とのギャップはプロジェクトマネジメントや改善には本当に重要ですよね・・。
👨；そして、3つ目は 「シグナルの見える化」だ。異常そのものやギャップを「見える化」する前に、異常事象が発生しているという事実を「シグナル(速報信号)」として発信し、頭在化させることが「シグナルの見える化」だ。
👱；なるほど、シグナルを見えるようにすることによって気づきが早くなるのですね。
👨：4つ目は、｢真因の見える化」だ。異常やギャップ、シグナルの見える化は、なぜその問題が発生したのかという「根本的な原因(真因)」を見えるようにしているわけではない。目的を明確にし、より詳細なデータや事実を露見すれば、そこから真因が見えてくるというケースもあるよな。それを見える化するんだ。
👱；相関関係を示したデータと、なぜなぜやフィッシュボーンのような因果関係を見えるようにしておくということですかね。
👨；5つ目が｢効果の見える化」だ。これは解るよな。さまざまな対策を実施して、問題に対処したら、その結果も検証すべきだ。問題が解消されたのかどうかを定量的・定性的に確認しなければ、問題解決が終了したとは言えないからな。学習する組織になるためにはこれは必須だ。
👱：ですね。これをおざなりにしてしまうのですよね・・・・。
◆｢見える化」カテゴリー2 ｢状況の見える化」
👨：二つ目の「見える化」のカテゴリーは、企業活動の実態を「見える」ようにする「状況の見える化」だ。そもそも企業活動の現状がどのような状態になっているのかが「見える」ようになっていなければ、問題を発見したり、正しい打ち手を講じたりすることは不可能だよな。問題解決を実施していくには「状況の見える化」が整備されていなければならない。
👱；確かに状況がわからなければ、何も始まらないですね・・・。
👨；その「状況の見える化」も二つに分けることができる。一つ目は、｢基準の見える化」だ。現状の業務における「あるべき姿」を明示したものが「基準」だ。異常は基準と現状とのギャップだって話したと思うが、当然、基準が明示されていなければ、異常を認識することができないわけだ。
👱：基準と現状の差が異常。なるほど、その通りですね。そうなるともう一つは現状の見える化というわけですね。
👨；そうだ。 ｢ステータスの見える化」だ。ステータスには、大別すると、｢計画系」と「リソース系」があるんだ。計画系のステータスとは、企業活動の全体計画や実行計画、目標や進捗状況のこと。一方、リソース系のステータスとは、計画を実行し、結果を出すために必要な経営資源の状況が、いまどうなっているかということだ。
👱；なるほど、進捗を確認するためのものと、そもそもその課題解決のためリソースが足りているかを確認するのですね。
◆｢見える化」カテゴリー3 ｢顧客の見える化」
👨：三つ目の「見える化」カテゴリーは、｢顧客の見える化」だ。「見える化」というと企業内部への矢印を連想するが、最も重要な柱のひとつが「顧客」を「見える」ようにすることなんだ。
👱：確かに、企業の大きなゴールの一つは、顧客価値の増大ですもんね。
👨：自分たちの活動が顧客の声を反映させたものであるのか、そこにギャップはないのかを常に確認しておかなければならない。そのために「顧客の見える化」を根幹の仕組みとして整備する必要がある。そんな「顧客の見える化」も、さらに細かく次の二つに分けることができる。
👱：おお、また分けるのですね。
👨；まあ、そういうな。ついてきてくれ。一つ目は、｢顧客の声の見える化」だ。現在の商品・サービスに対する反応、満足度、そして、顧客のニーズといった「見えない声」を「見える」ようにする仕組みを構築するんだ。
👱：確かに多少間違っていても見える化が出来いればそこからも修正しやすく、そのサイクルで良い方向に進みますよね。
👨；2つ目は｢顧客にとっての見える化」だ。「見える化」を考える際には、誰にとっての「見える化」なのかを検討しなければならない。自社向けの見える化は進んでいるところが多いが、「顧客にとっての見える化」は現場任せになり、あまり進んでいない場合が多い。要望を一方通行的に吸い上げるだけでなく、｢顧客にとって」必要な情報を効果的に発信し、双方向の「見える化」を実現することも重要な「見える化」の柱なんだ。これって結構気づいていない人が多いと思う。
👱：はい。顧客って結構、製造がどこまでて来ているかとか、いつどれだけ脳流されるか、予定通りなのかなどやっぱり気にしますよね。特に納期はあったとしても、顧客側の都合で納期短縮してほしいということもあるから、顧客に対して見える化ができているとメリットがあると思いますね。
◆｢見える化」カテゴリー4 ｢知恵の見える化」
👨：四つ目の「見える化」カテゴリーは、｢知恵の見える化」である。
問題解決を可能にするのは、人間の知恵であり創意工夫だ。ただそれが、「属人的」である限りは、「組織的」な問題解決能力は高まらないよな。組織として蓄積していかなければならない。これこそ「知恵の見える化」なんだ。「知恵の見える化」も、次の二つに分けることができる。
👱；知識の蓄積が、「知恵の見える化」であると。
👨；一つ目が「ヒントの見える化」だ。問題解決の前提情報として、情報や知識はもちろん必要であるが、実際の問題解決の答えに直接なることはない。実際に役立つのは、現場メンバーが長年の経験で習得した思考法であり、ちょっとしたコツだったりするよな。
👱：まさにその通りです。知識は、直接使えないです。
👨：どのようなステップ・視点で、物事を考え判断するのかという「考える道筋」を明らかにしたり、経験から導かれたコツを明文化したりすれば、目に見えないノウハウが伝承されやすくなるんだ。
👱；なるほど、まさに考えるヒントですね。「考える道筋」ですね。
👨；2つ目は、｢経験の見える化」だ。個の経験やノウハウを「知恵」として「見える化」するだけでなく、組織としてのさまざまな「経験」を事例(ケース・スタディ)として記録に残し、伝承することも「知恵の見える化」の大きな柱なんだ。
👱：これもすごくわかります。過去の人の設備立ち上げの記録とかは、その時何を考え何に困ったのか、そしてどう解決したのかがわかって助かります。
👨：もちろん経験には、成功も失敗も含まれる。単に事例を記載するだけでなく、ストーリーを記載することで、本質的な示唆を「見える化」し文脈で学ぶことができるんだ。それが組織知となっていく。
👱；そうです。そうです。ものがたりが入っているとすっと状況が入ってきて、伝わりやすいんですよね。
◆｢見える化」カテゴリー5 「経営の見える化」
👨；そして、最後のカテゴリーが「経営の見える化」だ。これまで説明した四つのカテゴリー(「問題の見 る化」「状況の見える化」「顧客の見える化」「知恵の見える化｣)は、企業活動のオペレーション上の問題解決を促進するための仕組みだ。そうしたオペレーションだけでなく、全体を監視・監督するための「見える化」が必要だよな。それが「経営の見える化」なんだ。
👱：現場の問題解決活動がどのように進行しているか、モニタリングできる仕組みがなければ、トップはハンドリングできないですよね。財務指標とかは良い例かと。
👨；だが、財務指標だけでなく、企業活動の「品質」が「見える」ための効果的な仕組みを埋め込む必要があるんだ。さらに「経営の見える化」は、対外的に自社の経営状況を「見える化」する説明責任(アカウンタビリティー)も含んでいる。ステークホールダーに対して、適切な情報開示を行うことは「見える化」の重要な部分でもあるんだ。
◆真の「見える化」はすべてのカテゴリーが有機的につながっている。
👨：真の「見える化」とは、これら五つのカテゴリーの「見える化」が統合的に実践され、それぞれが有機的につながっている状態を指すんだ。いいかい。改めて、カテゴリーは下記だ。
👱：有機的につながっている？部分的に実施されているものでないということでしょうか？
👨；そう。断片的・部分的な取り組みだけでは、経営品質を高め、競争力の強化に直結させることはできないんだ。「見える化」の五つのカテゴリーは、そのうち幾つかを満たせばいいというものではなく、どれか一つでも欠けてはいけないものなのだ。すべてが連動して動く必要があるんだ。
👱；すべてが連動。いくつかイメージがわかない「見える化」があります・・・。
👨；そうだろう。ここまで来たところで、次回から各々のカテゴリーの事例の解説に入っていくぞ。
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今回は、見える化の体系について５つのカテゴリーを解説しました。このカテゴリーすべて連動することで会社としての仕組みを作っていく。そうすることで強い企業を作っていけるということですね。気の遠くなるような作業かもしれませんがコツコツとやっていけるか、どうかここがポイントになるのだと思います。さて、次回はいよいよ事例紹介に入っていきます。まず、問題の見える化について複数の事例を本の内容にそって、解説していきます。（土日は投稿お休みします。）
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