熱意なく、没頭せず、活力も低い学校への処方箋(中編) ｜ 【月刊 学校法人】連載企画 2023年10月号
月刊「学校法人」に連載している「教育テックで変える未来社会」から、過去掲載された記事をnoteでご紹介させていただきます。
転載元：月刊 学校法人（http://www.keiriken.net/pub.htm）
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教育テックで変える未来社会(第 7 回)
熱意なく、没頭せず、活力も低い学校への処方箋
~教育テックで回す「学校経営者」「教職員」「学習者」のエンゲージメント・サイクル~
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教育エンゲージメント・サイクルを掲げよう
さて、では教育機関として志すべきエンゲー ジメントとは何であろうか。私は本稿で「教育エンゲージメント・サイクル」を提唱したい。 教育を掲げる全ての組織団体が須らく目指すべき方向性として考えたものである。
【教育エンゲージメント・サイクル】には 3 つ のレイヤーが存在すると考える。
(1)学校経営者エンゲージメント
(2)教職員エンゲージメント
(3)学習者エンゲージメント
(1)学校経営者エンゲージメント
学校経営者エンゲージメントは、その学校の経営層のエンゲージメントだ。つまり本誌の読者であるあなた方が、ご自身の学校経営に「熱意があるか」、「没頭しているか」、「活力が高いか」 という「ワーク・エンゲージメント」の観点と、 ご自身の学校の属するコミュニティ(国際社会 ~国家社会~地域社会)に愛をもって貢献したいという内発的な動機をもっているか、という 観点だ。 この上位の概念が不調だと、下に連なる(2) 教職員エンゲージメントや、(3)学習者エンゲー ジメントは機能せず、最後に述べる「教育エン ゲージメント・サイクル」は成立しない。 そんな最重要な学校そのものの社会へのコミットメントである「学校経営者エンゲージメント」の実現には様々な観点がある。本稿では「パーパス経営」のアプローチを紹介する。
※パーパス経営
パーパス経営は、2018 年に米資産運用会社ブラックロック社のCEOラリー・フィンク氏が年次書簡で「パーパスの重要性」を説いたことから、 時代背景も相まって世界中に広がった概念だ。 「パーパス」とは、目的という意味の英単語だ。 パーパス経営とは、その組織の存在する目的、 存在意義を常に問い続け、その達成を第一に追い求め続けよ、というものだ。
例を挙げよう。1946年、敗戦直後の瓦礫の中でSONY(当時:東京通信工業)を創業した井深大（いぶかまさる）は、会社の設立目的の第一に「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由豁達にして愉快なる理想工場の建設」を掲げた。他に「日本再建、文化向上に対する技術面、生産面よりの活発なる活動」、「国民生活に応用価値を有する優秀なるものの迅速なる製品、 商品化」、さらに「国民科学知識の実際的啓発」 と続く 11)。 20世紀後半において世界を席巻し、 Apple創業者スティーブ・ジョブスが憧れ、多大な影響を受けたSONYの原点がここにある。
もう1社、誰もがよく知る企業の例を紹介しよう。曰く、「服を変え、常識を変え、世界を変えていく」だ。ユニクロやGUを運営するファーストリテイリング社のステートメントである 12)。
SONYもファーストリテイリングも、家電や衣服の製造業者という括りで語られるべき存在ではないことが伝わるだろう。パーパスに込められた想い、志が、あらゆるステークホルダーに影響し、両社の躍進の原動力になっている。学校も同じだ。教育業という営みを通じ、世に何を成すために同校が存在しているのか。あなた自身の言葉であらゆる関係者に語れなくてはならない。
その際、「当たり前の一般論」、「誰でも言える話」、「ただの常識的正論」は不要だ。「日本の未来を背負って立つ若者の育成」や「豊かな感性と思いやりの精神の形成」といった、当たり前の言葉を並べ立ててもパーパスは機能しない。 それは「目的」ではなく「前提」だからだ。あらゆる組織には、社会に存在が許される最低ラインがある。それを満たせないと、そもそも社 会に不要な、削除せらるべき存在となる。先に挙げたような例は、学校と呼ばれる組織の存在において、前提となる当たり前過ぎる話だ。
「目的」は前提の先にある。
自校の歴史や積み上げてきた有形・無形の資産や実績、所在地の地 勢・地歴・地域文化・背景から導かれる、自校にしか果たせない、自校が世に果たすべき貢献を、出来る限り具体的に、自らの言葉で、自分自身、 教職員、生徒、保護者、地域関係者や住人の共感 と賛同を得られるように語れなくてはならない。そして、掲げたパーパスを北極星とし、その実現に向け、経営者であるあなた自身、そして学校に関わるあらゆるステークホルダー全体のエンゲージメントを高めていき、自発的かつ積極的な貢献を引き出していくのが「学校経営者 エンゲージメント」の真骨頂だ。
11)SONY「創業者の理念」 https://www.sony.com/ja/SonyInfo/csr/vision/
12)ファーストリテイリング「FAST RETAILING WAY(FR グループ企業理念)」 https://www.fastretailing.com/jp/about/frway/
(2)教職員エンゲージメント
あなたの学校で職務に従事する教職員のワーク・エンゲージメント、ないしエンプロイー・ エンゲージメントは高いだろうか、低いだろうか? つまり貴学の教職員は、熱意を持ち、没頭し、活力高く、学校や地域社会への貢献意欲をもって、教育活動に自発的・積極的に邁進しているだろうか? ここでは前述のとおり、低いか、あまり高く ないと仮定し、その原因究明や打開策の参考となるコンセプトを紹介する。
※ハーズバーグの二要因理論
米国の臨床心理学者フレデリック・ハーズバーグが、産業化著しい19世紀に提唱した理論であ る。人間の仕事へのモチベーションには2つの要因があるとするもので、それは仕事への不満につながる「衛生要因」と、仕事の満足につな がる「動機付け要因」である(図1)。
衛生要因は主に、「給与」、「福利厚生」、「労働 条件」といった待遇や「経営理念・方針」、「職 場の人間関係」などを指す。これが悪化すると 不満が高まり、離職率の増加に繋がる。 動機付け要因とは、「仕事そのもののやりが い」、「自己成長」、「上司・同僚などからの承認」、「昇進」、「責任」といったもので構成される。動 機付け要因の有無、程度がエンゲージメントに影響する 13)。
この理論から見出せる気づきは2つある。
13)Indeed「ハーズバーグの二要因理論を職場に導入 する方法」
https://jp.indeed.com/career-advice/ career-development/herzberg-theory
衛生要因ばかりを担保しても、職員のエンゲージメントは上がらない
1 つ目は、衛生要因が欠落し、動機付け要因ばかりが高い職場は、社会問題化している「やりがい搾取」そのものという点だ。特に教職はその性格上やりがい搾取に繋がりやすいと言え、全国各地で問題が噴出している。2 つ目は、離職を食い止めるために衛生要因ばかりを担保しても、職員のエンゲージメントはさして上がらないという点だ。
高い待遇でダラダラ働く不活性職員が生じるだけだ。良かれと思って給与や待遇を上げたにも関わらず、却って深刻なモラールハザードを巻き起こしたとあっては目も当てられない。 公立学校の教育現場では、政府の号令で一律残業時間を制限するなど、待遇や労働条件が改善されている方向にある。これは非常に重要であるが、これは職員のエンゲージメント向上の必要条件ではあっても十分条件ではない点に注意が必要だ。
※ブルシット・ジョブ理論
2018年に米国の人類学者デヴィッド・グレーバーが著書『ブルシット・ジョブ(クソどうでもいい仕事の理論)』で提唱した概念である 14)。 1930年に経済学者のケインズは、人類の技術革新、自動化による生産性の向上により、将来人類は「週15時間労働」になっているはずだと予測した。それにも関わらず、現代の労働時間の実際はむしろ増加していることを同書は指摘し ている。そしてその増加している労働の多くが、 社会に全く貢献しない、意味のない仕事=ブルシット・ジョブであると看破する。
「教育テック1.0」では、最新テクノロジーの導入による教職員の働き方改革と生徒個々への個別最適な学習の提供の両立=「教育 DX」を謳っている。しかし、テクノロジーをどんなに導入しても、そこで浮いた時間がブルシット・ ジョブに吸い込まれてしまっては何も変わらな いのは言うまでもない。ここに、教育機関の経営者のセンスを必要とする、決してテクノロジー だけでは乗り越えられないハードルがある。
14)『ブルシット・ジョブ――クソどうでもいい仕事 の理論』岩波書店、2020 年 https://www.amazon.co.jp/dp/4000614134
ブルシット・ジョブは精神も蝕んでいく
あらゆる組織団体における業務は、コア業務とノンコア業務に分けられる。コア業務はその組織の存在理由に直接貢献する本質的な活動を指す。そう、「学校経営者エンゲージメント」の 項で述べた「パーパス」の実現に直接的に貢献する活動のことだ。ノンコア業務は、コア業務を支えるために必要で、やらざるを得ないが、それ自体はパーパ ス実現の進歩・進捗に直接影響するものではない業務を指す。
組織のパーパスが優れており、自らの業務がそのパーパスに貢献していると、エンゲージメントは上がる。一方、パーパスが通り一辺倒の決まり文句だったり、中身のない形式論であったり、パーパス自体は芯を食っていても、自らの業務の殆どがパーパスと関係なく、意義や意味を見出せない「猿仕事」(注:ブルシット・ジョブの日本語としての平易な説明。猿への侮蔑の 意味はない)だったりすると、エンゲージメン トは急降下していく。 ブルシット・ジョブは、それに従事する職員の体力のみならず、精神も蝕んでいく。
デヴィッ ド・グレーバーは、ドストエフスキーの著作『死の家の記録』で言及された「何度も穴を掘らせて、 埋め戻させる拷問」に触れ、無意味で不必要でその存在を正当化できない労働は、人々を完全に狂わせると述べている。ブルシット・ジョブは、 エンゲージメントの喪失どころか、職員の心身の 健康、精神の均衡すら破壊する害悪だと言える。
ノンコア業務もエンゲージメントは高めることができる
では、ノンコア業務は全てブルシット・ジョ ブなのかといえば、当然そんなことはない。正しい目的意識、動機付けが可能な、真に必要で、 機械やAI では代替できない、誰かがやらねば ならない仕事であれば、ノンコア業務であっても、それに従事する者のエンゲージメントは高めることができる。
例として、FACEBOOK(現META)の創業者マーク・ザッカーバーグが母校のハーバード大学の卒業式での講演で触れた「目的意識」に 関するエピソードを紹介する。
(前略)「ケネディ大統領が NASA宇宙センターを訪問したとき、ほうきを持った用務員の男性を見つけて、何をしているのかと尋ねまし た。男性はこう答えました。「大統領、私は人類を月に運ぶ手伝いをしています」 15)。
もし、貴学の教職員が、生活費を稼ぐこと以外に業務に意義を見出せていないとしたら、そ れは間違いなく、ブルシット・ジョブに陥っている。赤信号だ。
15)Buzzfeed Japan「【全文】マーク・ザッカーバーグ がハーバード大で語った「人生に目的が必要なわ け」 https://www.buzzfeed.com/jp/sakimizoroki/ cf-mzc
※マズローの欲求段階説
「物理的欲求」
ハーズバーグの二要因理論とブルシット・ジョブ理論を深く理解するのに役立つフレームがあ る。米国の心理学者アブラハム・マズローが提唱した「マズローの欲求段階説」だ。 マズローは、人間の欲求には段階があり、低 次の欲求が満たされない限り、高次の欲求が満たされることはないと考えた。最も低次となるのは、生命の維持に関わる「生理的欲求」である食欲、睡眠欲、性欲などだ。その次に「安全・ 安定欲求」が来る。事件・事故・災害・動乱な どに巻き込まれる、病気にかかるなど、生命の 危機の不安から逃れたいという欲求だ。
「精神的欲求」
ここまでを「物理的欲求」とし、これより上位の欲求は「精神的欲求」と呼ぶ。 最初の精神的欲求は、「所属と愛(社会的)欲 求」だ。社会やコミュニティの一員として認められたい、愛し愛されたいというものだ。
次に「承認欲求」が来る。他者から尊敬されたい、認められたい、昇進・昇格したいといった欲求だ。 自分自身を自分で認める自己肯定感を得たいと いう欲求もここに含まれる。
最底辺の「生理的欲求」から「承認欲求」までを「欠乏欲求」と分類し、これより高次の欲求は「成長欲求」とされる。「欠乏欲求」が満たされないと人は不幸や不安を感じ、その状況を打開すべく積極的に活動する(離職・転職など)。
２つの「成長欲求」
成長欲求には 2 つの種類がある。最初が「自己実現欲求」で、自分にしかできないことをやる、自分の夢を叶える、といった欲求だ。自己 の成長実感や達成感などによって満たされる。 最後、最も高次の欲求と位置付けられるのが「自己超越欲求」だ。自己実現欲求が満たされた個人は、自らの属する組織、社会やコミュニティに貢献し、それらを一層より良いものにしたいという欲求を抱く。組織貢献、社会貢献、SDGs などがそれである。
「所属と愛(社会的)欲求」しか満たせない仕事はブルシット・ジョブ!?
筆者は、ハーズバーグの二要因論およびマズローの欲求段階説、ブルシット・ジョブ理論等について、その科学的検証については諸説あるものの、考え方の一つの整理方法として有効であると考えている。図2は、マズローの欲求段階説のピラミッドに、対応するハーズバーグの二要因をプロットしたものだ。「生活費を満たすこと以外に意義を見出せない仕事」をブルシット・ジョブとした場合、「生理的欲求」、「安全・安定欲求」と最低限の「所属と愛(社会的)欲求」しか満たせない仕事がつまりブルシット・ジョブということになる。ハーズバーグの二要因理論でいうところの「衛生要因」だけが担保されている状況だ。
では「承認欲求」まで満たされれば、エンゲージメントが高まるかといえば、そうではない。 承認欲求は「他人から承認される」という事象であり、自らの内なる発意に基づく行動ではない。要は、他人(主に上司等)の期待に応える(失望させない)ために頑張っている状態だ。これは「仕事を進んでやりたい」、「仕事をするこ とに喜びを感じる」状態ではない。 勘の鋭い読者はお気づきだろうが、自己実現欲求の充足とはつまりワーク・エンゲージメントが高い状態であり、自己超越欲求とはエンプロイー・エンゲージメントの高い状態と言い換えることができる。
エンゲージメントを高めるには、低次の欲求を順に満たしていかなければならない。劣悪な労働条件、職場環境は論外で、その改善は初歩の初歩である。「教員一人ひとりが、自分だからこそできるパフォーマンスを発揮している状態」 を教育テックによる教育DXで実現し、その先に学校組織、ひいては地域社会、国家社会、国際社会へ、各教員の領分を通じての貢献を願う状態まで意識を引き上げねばならない。 人類は血と汗と涙の歴史により「衛生要因」を担保する仕組みを社会に実装してきた。日本国憲法しかり、労働基準法しかり、労働組合法しかりである。しかし「動機付け要因」を維持・ 向上させる社会的な仕組みは現状未整備だ。繰り返しになるが、「衛生要因」ばかり満たすと、 いわゆる窓際社員、フリーライダーと呼ばれる不良職員の温床となりかねない。 教育テックを駆使し、「動機付け要因」、つま り自己実現欲求と自己超越欲求をいかに喚起し、 満たしていくかが教職員エンゲージメントの根幹となる。
(3)学習者エンゲージメント
学習者エンゲー ジメントを高める勉強の動機は
最後に、学習者エンゲージメントについて触れたい。これは、要するに「主体的に自ら学ぶ態度」のことだ。これもマズローの欲求段階説てエンゲージメントのある学びと、そうではない学びを分析できる。 勉強しないとご飯を食べさせてもらえない場合や社会(共同体)から追い出される場合、勉 強は「生理的欲求」を満たす手段でしかない。 勉強しないと恫喝され殴られるような場合、勉強は「安全・安定欲求」に繋がる。 勉強しないと居場所がない、愛されない社会では、勉強は「所属と愛(社会的)欲求」を満たす手段だ。勉強の動機が「褒められるから」、「保護者や教師が喜ぶから」、「周囲に尊敬されるから」という場合、勉強は「承認欲求」の手段となる。 ここまで挙げた欲求は理想的な学習動機、「主体的に自ら学ぶ態度」ではない。
学習者エンゲー ジメントを高める勉強の動機はやはり「自己実現欲求」の発露であり、その先に「自己超越欲求」 がなくてはならない。 学習者の年齢によって、自己超越のような高次欲求の追求は時期尚早となる場合もあろう。 しかし、自己実現欲求は年齢にさほど影響されない。ワーク・エンゲージメントの要件は「熱意があるか」、「没頭しているか」、「活力が高い か」である。要するに学習が愉しい、やめられない・止まらない状態だということだ。
学習者エンゲージメントを高めるにあたって 「やってはならない」アプローチは、前述のとお り、生理的欲求~承認欲求を持たす手段としてのみ、学習を据える行為だ。「やるべき」アプローチは、学習者一人ひとり、 千差万別な「自己実現」の内容を把握し、その実現に学習がどのように貢献するのか、学習者一人ひとりに丁寧に紐づけてやることだ。 おなか一杯の人間に何を食べさせてもあまり美味しいとは感じない。逆に飢えた人間は何 食べても、それが曲りなりにも食べ物であるなら、とても美味しいと感激する。空腹こそが最 大のスパイスだという言葉もある通り、「欲しい」「足りない」という欲求に気づかないと、学ぶ喜びも感じ得ない。
「Stay hungry, Stay foolish」は 故スティーブ・ジョブズ氏の言葉だ。 今の情報化社会において、知りたい情報、学びたい事柄は検索すればいくらでも出てくる。 初歩的な内容であれば非常にわかりやすく、かみ砕かれた内容が YouTubeで視聴可能だ。
高度な内容もGoogle Scholarで論文検索ができる。 欧米の超一流大学の講義もMOOCsの流れで無料または安価でオンライン公開されている。 古くは印刷技術の発展から、昨今のICT技術革新により情報格差は消失、情報の非対称性は極めて平準化した。現代において、物事を教えることの意義や意味は歴史上かつてないほど低くなっている。欲すればいくらでも時も場所も選ばずに教わることができる。知識はいつでも手に入るのだ。 一方、だからこそ、「学ぶ動機」や「学習の意味付け」の持つ価値が何よりも高くなっている。 生徒一人ひとりと向き合い、その生徒の人生に 関わり、その生徒の自己実現をともに探索する旅路に出る。そんな姿勢が教員に求められる。
そもそも心から「欲する」という動機がなくては、 何も手に入らないからだ。
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(著者紹介)
蓮村 俊彰(はすむら としあき)
元カメラマン→元電通マン→現総合商社マン+ 客員教授。 カメラマン時代に戦場からスラムまで 40ヵ国 以上を取材。10年以上勤めた電通時代は産官学大小様々な事業者と幅広く取引。現在は総合商社にて世界各国の様々な事業者と連携しながらビジネス開発を推進。その傍らで国立大学大学院と私立短大で客員教授・准教授を務めている。 いろいろな界隈をわたり歩き、いろいろな界隈の人々とかかわり、いろいろな界隈を深く味わった経験から、Well-being に向けた私たち一人一人 の「界隈性デザイン」の重要性に気づきこれを提唱。第 1 回日本ビジネス書新人賞最終候補作品として『それでも今の居場所でいいですか?』(2023 年、すばる舎)を上梓。
住友商事株式会社 デジタル戦略推進部 部長代理、東北大学大学院情報科学研究科 特任准教授 (客員)、大阪キリスト教短期大学 教育テックコー ス 客員教授、OCC 教育テック総合研究所 上級研 究員、( 一社 ) 金融革新同友会FINOVATORS Co-Founder・事務局長。
根岸 正州(ねぎし まさくに)
OCC教育テック総合研究所 所長、学校法人大阪 キリスト教学院(OCC) 理事長、大阪キリスト教短期大学 教授(教育テック)。 専門は、非営利組織の経営、企業の社会性戦略(CSR/CSV)、教育・医療・介護および不動産領域のイノベーション、デジタル組織のデザイン等。 主な著書に、『図解CIOハンドブック改訂5版』(共著、日経 BP、2018 年)、『御社の意思決定がダメな理由』(共著、日本経済新聞出版、2018 年) がある。
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