【地方で挑むDX④】未来の起業家を社内から生み出し、育成することが社長の役割4-9

ご覧いただきありがとうございます！
2019年に渋谷でウェブ制作会社で起業。
現在、愛媛県で地方ベンチャーを立ち上げ中の
元戦場カメラマン社長　出口友子です！٩( 'ω' )و

▼移住した愛媛県では岩牡蠣が旬を迎えました！

コロナ禍に生き残る地方企業を模索するため、
【地方で挑むDX】の答えは何か。
考察をしているシリーズ第4弾です

▼前作は、こちら「【地方で挑むDX③】IT技術が自社に何をもたらすのか、その可能性を正確に把握できている地方社長はほぼいない。」

産業革命時代における変革は、
既存ビジネスモデルにおけるイノベーションとは、異なるゲームプランを必要とする。そのゲームチェンジについて触れてきました。

うねりが伴う時代に「生き残る企業」とは何が重要なのか。
DXが完了するには、５つのステップがあるといい、
今回は、第３ステップ「部分連携」についてです。

まずはヒントからまとめてみます。

【地方で挑むDX】ヒント１：組織に変化を受け入れさせる戦略を先に考える。DXを成功させるための【適切な変革モデル】とは？

その逆をしてはならない。

従来のアプローチ方法であった変化を先に設計し、次にそれをどう受け入れてもらうかを考えるという手法とは、正反対の考え方。

まず企業変革においては、
・自然発生的な変化を促すか
・エッジ組織構造を介して変化を推進するか
・強制的変化を推進するのか

を決定しなければならない。

▼参照動画

１）自然発生的な変化

時間や能力の面で問題がなく、さらに比較的シンプルなデジタル変化を目標とする場合には、自然発生的変化によって達成できるだろう

自然発生的な変化には、内部でDXの目標を設定すること、適切な機能を構築または購入すること、組織の教育などが適している。

２）エッジ組織構造を介して変化を推進する

エッジ組織とは、知識と力を組織のエッジ（先端）に配分し、彼らが自由に変革を進められるようにする構造のこと。

利用可能な時間がほとんどなく、また既存の組織文化が変化に抵抗感を持っている場合には「自然発生的変化」はうまくいかない。その場合にはエッジ組織が好ましいアプローチ方法。

エッジ組織が成功をおさめるためには、既存組織から独立した、破壊的イノベーションのための組織を作ったほうがよい。エッジ組織は比較的新しい概念であり、変革を推進する大きな可能性を秘めている。エッジ組織は、変化を創造し、変化に適応するために機敏に行動する。この概念は近年、大企業にも適用されることもある。

３）強制的変化

既存の能力、時間、変化への抵抗感の全てが問題がある場合には外部の事業体の買収やパートナーシップの締結を模索するのが最善の策かもしれない。　強制的変化は、買収関連の大部分が失敗することを考えるとそれ自体がリスクを伴うものである。しかし、買収された企業に強力な権限と、チェンジマネジメントのサポートを与えることで、このアプローチは新しい機能を迅速に立ち上げることができる。

point：状況に応じて最適な変革モデル「自然発生的変化」「エッジ組織」「強制的変化」を選択することが大切。

▼チェックリスト：適切な変革モデルを採用するための質問。下記を使って自社のDXを評価し行動に繋げると成功率がアップしやすくなる。

【チェックリスト】
１）組織改革は、技術を変革するよりも10倍は困難であることが社内の認識として共有されているか？
２）組織改革と、新しい技術導入にあたり「反対しそうな人（部署）」は特定したか？またその対策は？
３）DXを推進する上で、適切な方法（自然発生的変化・エッジ組織・強制的変化）を戦略的に選べたか？

【地方で挑むDX】ヒント２：イノベーション劇場になっていないか？グーグルが何をしたのか？

純粋な熱意に過度に依存するDX計画は破綻する。

グーグルは創業以来、常に起業家精神をその生命線としてきた。変革が体系的に行われるよう「組織」を作ってきたことが評価されている。

変革は大事であるが、社内のリソースが斬新的な変化や、リスクの高いアイデアに比重を傾け過ぎると結果は悪化する。

【70-20-10】の配分で配置する_変革は既存のビジネスを継続的に成長させる両輪でこそ成功する

変化の激しい世界で常に勝利を収めるために最善の方法は、優秀な人材を採用し、彼らの創造性が積極的に発揮される環境を作り出すこと。

・人員の70％が中核となるビジネスに専念する
・人員の20％がそれに隣接するプロジェクトに携わる
・人員の10％が、これらとは無関係な新規事業に割り当てられる

重要なのは、従業員が体系的にリスクを冒し、曖昧な状況を受け入れ、説明資料ではなく、プロトタイプを制作することが推奨される場所となるプラットフォームを作ることだった。

アイデアは独創的でなければならない。
そして「ノー」ではなく「イエス」という文化を根付かせなければならない。また破壊的なアイデアを追求する一方で、コアビジネスを成長させていかなければいけない。

イノベーションに当たる10%のリソースで、どう破壊的なイノベーションを起こすのか？

70-20-10の「70」「20」の部分でイノベーションを起こすことについては比較的理解が進んでいる。問題は、破壊的なイノベーションに当たる「10」の部分で、そこでは全く異なるマインドセットと、新しいルールが必要なことである。

社長の役割は「未来の起業家を社内から生み出し、育成すること」

変革に成功した事例のグーグルでは、成功までに自ら何百もの社内ベンチャーのアイデアを生み出し、また関係会社や外部委託の力を得て、何千ものアイデアを得ていると言われている。

これらの中のごく一部だけが、
破壊的イノベーションと呼ばれ日の目をみるに至る。

【社内ベンチャーから生み出された事例】

・Gメール（グーグル）
・プレイステーション（ソニー）
・ポストイット（3M）

まとめ
【地方で挑むDX④】未来の起業家を社内から生み出し、育成することが社長の役割とは？

十分なDXを実現するためには、本屋さんで飾られた逸話的なサクセスストーリーと、本質に迫る体系的に行われるイノベーションを区別することが重要だ。

持続可能なDXとは、多数のイノベーションのアイデアを活用し、それらを効率的に検証して、大多数を占めるであろう有望でないものを潰すことである。

したがって、戦略的なDXにはアイデア数の充足性と、それらのアイデアを成功に変えるための組織変革も同時にしなければ決して成功はしない。

元戦場カメラマン社長٩( 'ω' )و↓↓いろんな方法で繋がれます！
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