”脱”組織崩壊！企業を救った、人事考課制度とは
こんにちは、ユウセイです。
お恥ずかしい話ですが、
過去、アット・アップでは「組織崩壊」が実際に起こりました。
それを修復に繋げた大きな手段の一つが、人事考課制度の導入でした。
今回は、そんな人事考課制度の誕生秘話についてお伝えしていきます。
ぜひ、最後まで読んでいただけますと幸いです。
1. 人事考課制度の背景と必要性
現在、アット・アップでは
【人】の成長と結果に繋がる一つの取り組みとして、
人事考課制度を運用していますが、
過去は1on1もなく、あるとしたらチームMTGのみ…といった状況でした。
社内では、様々な問題はありましたが、
・社員から他の社員に対する不満の声
・毎日、社内での文句の言い合い
・部下が所属部署の上司を無視する
・上記のことが原因で、相次ぐ離職… 等、
上げるとキリがないくらいの組織崩壊を起こしていました。
今では素敵な社員に囲まれて仕事ができている事に
心から感謝をしております。
当時を振り返ってみると、
評価制度「っぽい」ものは作っていて、
「一応存在している」ものの、
【人】が成長する仕組みは全くなく、
ただ【給料を決めるだけ】の制度だったんだなと、反省しています。
効果的なものではないと分かっていながら、
忙しさにかまけて先延ばしにしていたことが、
組織崩壊という結果を生みました。
このような現実を目の当たりにして
本来人事考課のあるべき姿と本気で向き合おうと
アット・アップは本格的に人事考課制度に着手しました。
重要視した事としては、
会社が社員に望む目的目標を明確にして、
社員が組織の中で「自己認識」を正確にできて、
会社が望んだ方向へ「自己管理」して
望んだ結果が生まれる社員にとってやりがいになる
公平性のある仕組み作りです。
人事考課制度については、以下記事にて詳しく記載しております。
ぜひ、併せてご確認くださいね。
2. 人事考課制度導入前の課題
そもそも人は「損」する事を本能的に嫌います。
今振り返れば社員からすると、
不透明な事が多く業務に集中できていなかったと思います。
評価が、【組織】と【人】の成長や
目標達成につながる制度ではなかったのです。
例えば、このようなことが起こってしまっていました。
・基本給の取り決めは代表の感覚
入社初期の段階で、過去に所属していた企業で、
どれだけの給料をもらっていたのかをヒアリングし、
じゃあこれくらいだね、とおおよその感覚で決めていました。
・年収アップはどれだけ売上を出したか で確定
今はある、「コンピテンシー評価」なんて概念も、毎月の1on1もなく、
数字に対して、半年に１度「一応」役員が数値化して
結果に応じて賞与を還元
内面的成長には全くフォーカスを当てていませんでした。
・様々な観点から上がる、不満の声
他人や他社と比較して、給料に対する不満 など
これらの問題を改善するために、当時の幹部全員が動き出しました。
3. 具体的な改善策とその効果
評価制度を作ることを考えた際、
そもそも、評価制度の目的は何？に立ち戻ってみたときに、
会社が望む
「目的目標達成に対して、前向き取り組み集中できる」
人物像に対して、社員もそれを望んでなりたい と思えてもらえた方が、
組織としての目標達成や成長に繋がり、
そこが評価されて高い給料を得られたら、
「会社」と「社員」とで、win-winな関係も築けると考えました。
そもそも会社に入社して、
万年未達で評価されない事を望んでいる人なんていないですよね。
社員目線が完全に抜けていたのです。
当時、アット・アップでは、
成長につながるキャリアマップを制度化できていなかったため、
試行錯誤して、キャリアの軸を２つの評価項目に分けて、
新たな評価制度を作成しました。
それが全社員共通の「グレード給」と業務毎に技術面と達成率を評価する「職能給」の評価項目です。
①縦軸「内面的成長」‥‥
組織の成長に求める能力
②横軸「技術的成長と達成率」‥‥
専門的業務スキルに求める能力
▼詳細はこちらでもお話しています。
これまでは、経営者サイドが社員に伝えてはいるけど、
なぜ求めた状態にならないんだろう？ということは多く、
経営者サイドであれば、自力で成長することがあたえりまえですが、
社員は、目の前の目標や業務に追われて自分の成長という事を忘れて
手段が目的化するのが現実でした。
ですが、制度の運用と併せて1on1面談も導入して、
今、自分の行っている業務が何のためになっているのか（目的）
だからあなたに何が必要でこんな伸びしろがあるんだよ（存在意義）
といったような形で行動も前向きな改善に繋がるようになり、
驚くべき効果が目に見えて出てきたのです。
●５つの効果
【１】社員の目的・目標が明確に
まず、従来あった「やらされ感」からの解放。
明確なゴールが設定されることで、
社員が自分自身で「何をやるべきか」を考えて行動に移せ、
”モチベーション”や”やりがい”の向上。
【２】能力開発
社員の強みと弱みを明確にするプログラムを作成。
これにより、自己認識が強化され、一人一人の成長に繋がる。
【３】キャリア開発
キャリアステップを前提とした【グレード】の設定。
各グレード毎にどのような状態であるべきか？を、明文化。
たとえば、課長になるために必要な基準を設定することで、
努力の根拠が明確になり、社員自身の伸び代が見える化される。
【４】公平な評価基準
アット・アップで大切にしている考え方「原理原則」に沿って、
努力した分だけ評価される仕組みを整える。
「原理原則」とは、ビジネスでいうと、
高い利益（給与）を得るためには、クオリティの高いサービスを提供し、
それに見合った高い対価をいただける・・・ということ。
つまり、質の高いサービス（質の高い仕事）をすることで、
高収益体質になればそれが評価に反映され、
給与も上がっていくという仕組みにより、一人一人の仕事の質も向上。
【５】組織全体の業績向上
上記のことから、個人の実績が向上し、
組織と個人の業績を継続性を持って評価することで、
全体のパフォーマンスを向上させることに繋がる。
4. 制度導入のエピソード
当時の役員で、何度も打ち合わせを重ねました。
その内容は、もはや殴り合いなのでは…？
というくらい激しいものでした。笑
アット・アップはコンサルティング会社ですので、
そもそも、コンサルタントは”数字の評価”でいいのでは？
定性評価は必要ないのでは？というような、声も上がりました。
他には、役員ができていないことを社員に求めるのはどうなの？と、
批判的な声もありましたね。
ですが、組織崩壊を経て、このままではいけない…と
「こうありたい」を沢山伝えたことにより、
導入が決まり、打ち合わせが進んでいったといっても
過言ではないんじゃないかな、と今なら思えます。
導入当初はうまくいかないこともたくさんありましたが、
運用を繰り返していく中で、段々制度のクオリティも上がっていき、
今では、半期毎にブラッシュアップも行っています。
コンピテンシーの具体的な行動習慣、
そのグレードに対してどのようなことができていたほしいか？
会社にとっても社員にとっても、
給料の上げ下げに寄与していることに意味があるのではないかなと、感じています。
5.まとめ
最後まで、ご閲覧いただきありがとうございました。
人事考課制度を作ってから、
間違いなく、僕だけではなく、
社員にとっても後ろ向きなストレスが減ったと感じ、
組織崩壊が起こった時とは比にならないほど、
社内の関係性も良好な人間関係を築くことができています。
今の組織や、評価制度を少しでも変えてみたい…
でもどこから手を付けていいのやら…
会社にとって、社員にとって、本当に望んだ具体的な手段がわからない…
など、ご相談だけでもいいのでお気軽にご連絡下さい♪
少しでも該当しているなと思った方は、
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