伍魚福の顧客価値創造プロセス〜「経営品質」その１３

経営品質のフレームワークの説明をしばらく続けてきましたが、理屈ばかりでなんだかなー、よくわからないなー、と思われた方も多いのではないか、と思います（汗）。
私自身も経営品質を学びながら、どう答えたら良いかわからない禅問答のようなことが多く、かなり悩みました。
習うより、慣れろ、と言いますが、少しずつ理解がすすんだと思えたのは、実際に「経営品質報告書」を書くようになってからです。

経営品質報告書を書くと、書く過程において気づくことがたくさんあります。

それまで、
そもそも「お客さまは誰か」とか、
「お客さまにどんな価値を提供するか」とか、
「商品を開発するプロセスは」とか、
深く考えたことがありませんでした。

初めての「経営品質報告書」は、大半が白紙状態でしたが、年を重ねるごとに改訂・追記され、足りないところに具体的な社内制度を作ったり、その目的や定義付けをするなど考え方を整理することができました。

また、日本経営品質賞の受賞組織の「経営品質報告書」の抜粋版が出版・公開されています。これを参考にさせていただき、伍魚福だったらどうするか、を考えることができます。

そんな試行錯誤の中、伍魚福の「顧客価値創造プロセス」をまとめたのがこの図です。

まず「顧客ニーズ」を認識する。
それを満たすための「ハード商品」（ひとつひとつの商品）と、
付随する売り方提案、物流サービスなどの「ソフト商品」を考えて、お得意先に提案します。

そして売場に並べよう、ということになり、売場ができます。

そこでの消費者の声、お得意先の声をもとにさらに改善していく。

最終のゴールは、「顧客ニーズ」を満たすことで、お客さまに喜んでいただくこと。

「ハード商品」の実際の製造は協力工場の皆さんに外注させていただいていますが、伍魚福は自ら考えた商品で、お客さまのニーズを満たす、正真正銘の「メーカー」である、という思いもこの図には込められています。

このように定義し、説明、社内共有するまでは、なんとなく「工場なきメーカー」であることに引け目を感じるメンバーも多かったように思います。

出張のタクシーの中で仕事内容を聞かれ、「問屋です」と答えるのを横で聞いてびっくりしたこともあります。

でも、今はそのような社員はいません。

工場のないメーカーだから「すばらしくおいしいもの」だけを作ることができる。
工場のないメーカーだから、リスク分散ができている。
工場のないメーカーだから、商品開発のスピードが速い。

そこが伍魚福の強みです。

今後も、お客さまのニーズにお応えできるよう、プロセス自体もさらにレベルを高めていかねばなりません。
このプロセスをよくするための目標は？定量的には？定性的には？
経営品質には終わりがありません。
永遠に改善を続けていく長い旅なのです。