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インサイドセールスの評価制度まとめ

米田知美（Yoneda　Tomomi）

はじめまして！合同会社Giftの米田知美と申します。
主にインサイドセールスのプレイングマネージャーをやりながら営業代行会社の経営にも参画してたり、営業界隈のことを色々やってます。

先日、Xにてインサイドセールスの評価制度の投稿を見かけたことをきっかけに、自分の経験を踏まえた見解をまとめてみました。


そもそも、ともみって誰？IS強いの？

はい、まずお前そもそも誰だよって方も多いと思うので、インサイドセールスの評価制度を語る前にまず過去の自分の実績を書いておきます。

前職、某メガベンチャー（文化は天下のH通信様・やってる事業は天下のO塚紹介様のようなことをしている営業会社）で社員数1000人くらい、東証一部上場企業でインサイドセールスのプレイヤーをしていました。
BDR専門テレアポです。

2020年1月に入社し、2023年7月で退職。
2020年1月～3月のクオーター以降、全クオーターで110名中の1～3位を退職時まで取り続け、退職の前月に殿堂入りでランキングには入らない人になりました。

プレイヤーとしてはそこそこ強い方だとは自負してます。

評価は粗利と指数。これがシーソーゲームだった・・・

私は某メガキャリアの法人携帯の代理店部署に配属され、幣キャリア以外の他キャリアを利用している企業を探し、乗り換えの案内をする架電を行っていました。

ISのチームでもっていた予算は、台数（指数）で、大きい企業だと一気に30台～50台など、小さい企業様だと1台から案内させて頂いておりました。

数十台の大きな企業になるともちろん決済がおりるのに時間がかかる、かつ他キャリアとの相見積となるため価格競争に持ち込み、サービスも加味された価格勝負となることがほとんどで、30台でも数台分くらいの粗利しかでない・・・みたいなこともよくありました。

ISたちは指数を目指すのにもか関わらず、給与に反映されるのは、100％粗利でした。
台数多い企業はチーム予算には貢献できるが、個人の給与と考えると喜べない、こんな状況でした。

ISとFSの評価軸

インサイドセールスの評価軸を考える

①プレイヤーターゲットを明確にする。


どんなプレイヤーに働いてほしいのか？
そこをまず明確に決める必要があります。

どんなプレイヤーに働いてほしいのか。
ここを決めて評価基準をつくる必要があります。
ただ、残念ながら、組織は必ず２：６：２で構成されるので
その組織の中で求めている人材には2割しかなく、組織の平均をあげていくことが重要だと考えてます。

例えばこの場合は下記のようなターゲットを想定して考えてみます。

成果思考で素直で頑張り屋さん
自己管理できる能力がある
目標達成できる能力がある
社内1位に拘る
稼ぎたい願望がある

このあたりの層を定着させていくために、どういった評価制度がよいか？と検討していきます。

②ターゲットを選定したら、そのメンバーのニーズを満たす評価制度にする

評価制度の種類はさまざまで、企業によって商品・単価・人数・売上などによっても相違があるという前提をもって、自分が王道だと思うパターンで考えます。

①アポ件数
メリット：
ド新規のBDRには適切。とにかく取れにくいカオスリストなら、0より1の方が可能性があるという意味ではあり。
一度アポを獲得すれば、3か月後とかで再度アプローチができたり失注してもリード獲得にも繋がる。

デメリット：
質の悪いアポも入る可能性大、FSの負荷がかかる。実施されないアポが増えてマネージャーにも負荷がかかる。


②有効商談数
メリット：
有効な商談の定義を細かく決める必要はあるが、実際にニーズの　　　　　　　ある企業、聞く姿勢の整っている企業とのアポイントといえるのでISのやるべきこととしては十分な仕事である。

デメリット：
質の高いアポに拘るため、アポ数は減る。

③新規取引社数
メリット：
0→1の営業では、新規開拓で新しい取引先のリストが増えるのは今後の発展に効果がある仕事といえる。（新規プロダクトなどリリースした際のアプローチ先）

デメリット：
新規顧客を獲得したということ自体に現時点での利益は発生しないため、会社の粗利が減る。

④指数
メリット：
ISの予算や指数によりますが、ISの予算が指数の場合は指数を評価にすることは、目指す先がシンプルになる点ではメリット。
予算が売上の場合は全く適さない。

デメリット：
単価がさがる可能性がある点。

⑤売上・粗利
メリット：
会社の利益に応じて評価し、報酬を支払うので企業側のリスクが少ない点。
ISが自分のアポから作り出した利益に応じて評価されるので、契約につながりやすいアポをとろうと自助努力する点。

デメリット：
契約ベースになるので、ISがとったアポを対応するFSの力量に応じて左右される点。
FSのレベルや努力量がISプレイヤーと大きく差があると、ISが疲弊してしまい、離脱してしまう大きな要因になる点。

⑥チーム達成率
メリット：チームワークがあがりやすい。できるプレイヤーが新人・成果が思わしくないアポインターを自ら教育し、相乗効果で成果を出していく空気が作りやすくなる点。

デメリット：トッププレイヤーが、教育に時間を割くため本人のコール数が減ったり伸び悩む可能性がある点。



ほしいISプレイヤーが残る『評価制度』をまとめる


まずターゲットを絞って、評価の基準をなりうる代表的なものメリットとデメリットをまとめてみました。

今回の場合は、下記のような方をターゲットにした場合、
そのような評価制度が適切か自分の考えをまとめます。

成果思考で素直で頑張り屋さん
自己管理できる能力がある
目標達成できる能力がある
社内1位に拘る
稼ぎたい願望がある

大枠はこちらのポストに記載させて頂きましたが理由を含めてまとめてみたいと思います。

私個人の結論ですが、

有効商談数　：6割
粗利　　　　：3割
チームの達成：1割
※固定給＋歩合給（歩合給の中の割合が６：３：１）

これが今回のターゲットをベースにIS部隊をつくっていきたい場合の、評価基準と考えます。

自分が頑張れば成果になる部分（有効商談数）が6割。
残り4割は自分の働きかけや、工夫次第で確率をあげられる部分になります。

仮に自分が頑張れば成果になる部分を歩合給の100％にした場合、
チームの達成を気にしなくなり、自分のアポの結果を気にしなくなります。

これは組織として目指す姿ではなくFSとの連携やコミュニケーションをとって同じゴールを目指していく中で事業部の達成がみえてくるものだと思っています。

私自身、すっごくおもしろいと感じるISチームもあれば、本当につまらなく1か月で契約を解除させて頂いた企業様もあるのですが、そこの判断基準は固定給の多さではなかったです。

時給5000円でもおもしろくないところは続けられない、時給2000円でもおもしろいところは続けたい。
おもしろいと感じるところはそれぞれですが、少なくとも今回例にあげたターゲット層がおもしろいと感じる評価基準は、今回まとめたものだと個人的には思っています。

社内のカルチャー、マネージャーの考え方、色々あるかと思いますがぜひ評価基準で迷った際に、参考にしていただければ幸いです。

ここまで長々とご拝読頂き、ありがとうございました！


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