マネジメントの話
こんにちは！タノ🦒です。
今回の話はマネジメントの話です。
この話は、今までの自分の活動を振り返るものになりそうです。
また、今後より遠くを目指す中で、大切な記事になる気がします。
それでは、いきましょう。
1.マンパワーとリーダーとしての活動
マンパワー＝人が生み出す力
今回は１人でのマンパワーと定義します。
私は今までリーダーになることが多かったです。
または代表までいかなくても、ある部分のリーダー。
私は左脳派で、見える化のプロです。
（お金をもらって仕事をします）
そのため、チームの目的と現在地を整理して、
そこのギャップにある道のりとタスクを洗い出すのがとても得意です。
さらに、それをサッと見える化して、共有することも得意。
行動面については、フットワークが軽いです。
基本的に「目的のためにやることは当たり前」。
そして「やること」を「やりたいこと」に変える。
そうして原動力を自己の中で生み出して、
目的に向かってどんどん進んでいくことができます。
と、ここまで書くと良いこと尽くしですが、
私がまだまだ未熟なのが「マネジメント」です。
つまりチームで動いていく時に、どうなるか。
ガンガン進む仲間がいて、一緒に進める場合は良い。
または自分がサブで、メインの人の方が馬力がある時。
その場合は、得意に問題はありません。
問題は「思ったよりチームが稼働しないと思った時」です。
稼働しないということは、足りないものがあるということです。
足りないならどうするか。
今までは、どうしていたかというと、
「マンパワーで埋める」です。
つまり、
「不足している部分を自分が動いて補えば良い」です。
そのために効率化し、能力を高め、スピードをあげてきました。
結果、
「まずチームを結成し、目標とタスクを共有して、足りない部分は自分のマンパワーで補って進める」
ということが今までは成り立っていました。
#言葉にするとすごいパワーゲーム
なんだか体育会系のような響きですが、これがうまくいく時もあります。
この場合「私自身が最も動く」ことになります。
最も動く＝最も貢献することになり、その火が他の人に広がっていくことがあります。
特にそれは、自分よりも目上の人が多い時です。
自分の弱みもよく分かるので「お願いします！助けてください！」と伝えたり、「若手が頑張るなら手伝ってやろう」という方々がいて成り立ちました。
①自分が一番頑張ってマンパワーを発揮する
②周りの応援の力と協力で進んでいく
この２つが今までの方程式でしたが、これが限界にきました。
２.マンパワーの限界
しかし、最近になってマンパワーの限界がきました。
要は先程の話が成立するには条件が必要です。
①自分のマンパワーでカバー可能なものである
②周りの応援がもらえる環境がある
③熱意によって動いたり助けてくれたりする人がいる
です。つまり
「マンパワーでカバーできないくらい大きい」
「自分がチームの中で若手とは言えず、温度感の差が大きい」
状態の場合は、頑張ってもカバーしきれなくなります。
個人の活動とチームでの活動の差がここにあります。
個人の活動であれば自分一人頑張れば成立する。
もしくはそれくらいの規模の中で運営を行います。
しかし、一人では到底回らない事業の場合は、
この考え方ではやがて回らなくなります。
さらに、このやり方の欠点は、
「タスクが集まり過ぎてしまう」ということです。
熱意が広がって協力者が集まれば良いですが、
反対に「あの人がやってくれるから任せよう」の風土になった時、
タスクをどんどん振られてしまいます。
そうして回らなくなった時、
そうなった場合、その場から自分が去るしかなくなります。
これがマンパワーの限界です。
３.マネジメントって何？
「じゃあ、任せれば良い」。
といっても「任せること」が一番難しいですよね。
要は「仕事を振る」ということですが、難しい理由を箇条書きにすると、
・だれに振っていいか分からないor振れる人がいない
・振り方が分からない
→振る時のコミュニケーションや引き継ぎ書などの作り方
・振ったところで仕事がちゃんとできるか分からない
・もしちゃんとできなかった場合の修正の方が大変そう
・振るための時間がそもそもない
「仕事を振る」は相手がいることです。
それは不確かなもので、自分の思い通りにいくか分かりません。
自分の思い通りにいかない場合は不安です。
また、思い通りに行かなかった時になんと伝えればいいか。
しかも時間がないから振るんです。
しかし振るためには時間がかかるという二律背反。
「結局自分でやった方が早い」という話になります。
といはいっても、有名な諺ですが、
「速く行きたいなら一人で行け。遠くに行きたいならみんなで行け」
という諺があります。といってもこの諺は不十分です。
「みんなで行ったのに、全然遠くに行けなかった」があり得ます。
「目的地が違った」とか「メンバーと喧嘩した」とか。
とは言っても、一人では限界があります。
もちろん一人の道を歩む、別のチームにいく、メンバーを入れ替えるということも可能です。
一方でそのチームで進めていかないと、やはり遠くにはいけない。
一人の時間は24時間なので、テクノロジーが発達しようが限界はきます。
これを解決する唯一の方法が「マネジメント」です。
そしてマネジメントには２種類あります。
1 統括型マネジメント
2 サーバントリーダーシップ
の２点です。
分かりやすい例でいうと、暗殺教室の二人です。
２名の生徒は、それぞれのクラスのリーダーです。
ですが、大きな違いは、右は「圧倒的なカリスマで君臨するリーダー」
左は「みんなの力を頼り、生かすことで輝くリーダー」です。
マネジメントでは、この後者を目指すことが必要になります。
私が尊敬する方々もこちらかと思います。
現在前者には人がついてこないことがあります。
このサーバントリーダーは、どのように仕事を振っているのでしょうか？
「この仕事を任せた！」という場合、
・この人の意欲や適性は何か、武器を一緒に確認する
・そのために合致した役割は何かを考え、任せてみる
・任せるときは、本当の意味で信じて任せる
・大きな期限だけは決めて、その推移を見守る
こういったことが、重要になります。
『本当の意味で任せる』が曲者ですね。
なんだか難しそうです。しかも時間が足りない中で？
次の章で、具体的な考えやマインドをまとめていきましょう。
４.マネジメントのはじめの一歩
まずマネジメントを行うプロジェクトリーダー。
大切なことは「暇になること」だそうです。
たくさんのタスクを抱えていると動けない。
肉体的にも精神的にも辛くなっていきます。
また、タスクに対して「やらなければ」が強いと延々と不安が続きます。
まずは、
この「やらなければ」から解放されることです。
どうすれば良いか？
キーワードはビジョンとスケジュールです。
大まかなスケジュールは持っておく。
そしてその大まかなスケジュールは仲間と共有する。
そうすることで、プロジェクトとスケジュールの共通認識ができます。
逆に言えば、この時点で「無理」なものは無理です。
そに場合は期日をずらすか、人員を加算するかしかありません。
または、質を落とすなりして「無理」を受け入れることです。
ベストに辿り着かなくても、死にはしません。
最大火力を注ぎ込まなくても、死にはしません。
もしかしたら最大クオリティではないかもしれません。
でも、それもその時の、別の形のベストです。
大切なのは、逆算も最大火力も「使う場所が大切」です。
常に最大火力で、逆算をしてタスクを大急ぎで行うと、力尽きていきます。
要は『限られたリソースで使うべき場所を見極める』ことが大切です。
そのためには、【ビジョン】が必要です。
チームが向かうべき到達地点ですね。
アイデアだけではチームは進まず、
「やらなければ進まない」ものがあります。
ここではじめて「仕事を振る」に移っていきます。
①緊急で絶対に必要なタスク
②緊急ではないが必要なタスク
③必要ないけどワクワクしそうなタスク
④必要ないタスク（緊急かどうかは問わない）
この4つがあります。まず④は徹底的に切る。
限られたリソースの中で、何となく必要と思うタスクは切ります。
ただ、その中で③を見極めます。
『必要ないけどワクワクするタスク』は、いつか超重要なものに化ける可能性があります。
この③には時間が必要なので、時間を作ります。
そして、頭を悩ませるのが①と②。
必要なタスクをみんなで共有して、割り振ります。
リソースや手札は限られています。
そしてタスクに対する見解が各々あります。
『どうやってやる？』『何を目指してやる？』
ここで擦り合わせを行う必要があります。
この擦り合わせに時間がかかったり、対立が生まれたりします。
チームは、この擦り合わせの時間を少なくし、
アイデアや解決、遂行の時間を増やすことが大事です。
でも最初はある程度時間が必要です。
最初に行うことで、その後のコミュニケーションが変わってきます。
チームの目標を見失わず、
コミュニケーションを円滑にしたり、
スケジュールやタスクの解像度や役割分担を明確にしていくことになります。
一方で、ギチギチに決めていくと、
『なぜ達成できなかったんだ！』となります。
その時の状況、チームのモチベーションでスケジュールすら変わってきます。
ですので、
大まかなスケジュール感を持ち、
今絶対必要で優先度の高いものは何か、
それを行う適切なメンバーは誰か、
そのメンバーのタスク量は適切か、
そのメンバーに対する声かけやフィードバックをしているか。
そういったものが、モチベーションやチームの方向を定めるマネジメントになります。
プロジェクトリーダーは忙しい。
考えることもタスクも多いからです。
でも忙しいと焦る、焦ると周りが見えなくなる。
そうならないためには、
プロジェクト全体を【メタ認知】をして、
一度俯瞰的に見る時間を作りましょう。
焦りや気持ちすらも俯瞰的に見ることで、
今の状態、必要なことが見えてきます。
5.チームメンバーの特性
その上で「任せることが難しい」こともあると思います。
それは「能力」「時間」「気持ち」「立場」など色々あいます。
ただ「気持ち」の場合が厄介です。
モチベーションは上下することはあります。
ですが、一時的ではなく、それが長期にわたる場合は難しい。
「〇〇は違うと思うから、私はやらない」
「自分はやりたくないから、やらない」
のような感じが続く場合です。
この場合「自分中心」に回っています。
「自分」は大切です。でもチームと自分の両方が必要です。ガンとして変わらない人を変えるのはとても難しい。
もし「対話をしていくと共通点があった！」ならとても素敵ですが、そうじゃない場合もあります。
ちょうど「MOVE YOUR BUS」のライダーやウォーカーです。
「私はやらないよ〜」という場合はとても難しいです。ことプロジェクトの立ち上げの際には「やる気を高める」ために割く時間が惜しいです。
もしその方がプロジェクトに関わる意欲が低い場合、その人も周りのメンバーもだれも幸せになりません。
その場合、その方の行動の事実や起こる状況を客観的に整理して、その人の思いを考え見て結論を出していく必要があると思います。
これは人格の問題などではなく、そのプロジェクトの今の状況での結論です。ですので、前述の「適正」の部分の話になります。
そう考えるとやはり”対話”は必要です。
メンバーそれぞれが何を考えていて、何がやりたくて、何が適正か。
もしその時に適したものがない、適した人がいないなら、メンバーを変更したり、加入したりする必要があります。
マネジメントは、焦ってはいけない。
一人ではなく、みんなで歩きやすいように歩く。
しかし、目的地は見失わずに、必ず向かう場所に辿り着く。
最初から正解はありません。正しい道も一つじゃない。
つみ木を積み上げるように、少しずつ形になっていくものです。
今回のプロジェクトで、私はようやくここを理解できました。
自分のマンパワーだけに頼ることを卒業します。
マネジメントでメンバーの適性を知り、環境を作る。
一方で自分の力を高めることは決して忘れません。
これまで通り自分自身の武器を最大限発揮していきます。
ただ「常に最大火力をぶつける」はもうやりません。
場所を見極めて、持続的な生き方をしていきます。
それが、結局は、もっと遠い場所にたどり着く道だと思います。
そんな、ことを学んだこの数週間でした。
個人だけでなく、組織に、チームに入って良かったです。
大変なことだらけですが、それでも楽しいです。
これからも、一歩ずつ頑張っていきます💡
タノ🦒でした！またね！
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