ビジョナリーカンパニーへ

自社のワークライフバランスって　Vo1.39

ワークライフバランスとは、仕事とプライベートを両立するライフスタイルのこと。ワークライフバランスとは、仕事と生活の調和を意味する言葉。仕事だけに重きをおくのではなく、育児や介護、さらには趣味や学習といった時間を充実させることで、両方のバランスを取るライフスタイルを指す。ワークライフバランス推進企業の取り組み推進企業を調査した結果、主な取り組みは以下の通り。弊社の実態育児、介護休暇制度育児休暇制度の利用者は複数名いらっしゃいます。最長2年まで幼稚園の兼ね合いもあり

求められるスキルの変化　Vol.37

23歳、創業時。求められるスキルは圧倒的な業務スキルだった。それもそのはず。グループとして初の小売業。お店も商品やサービスもゼロから提供するのは23歳の私と自身で面接したアルバイトさん。看板を掲げて地域に店を出すものの、信用もないし、コネもない。信用を集めるために必要なスキルは圧倒的な業務スキルだった。立ち上がるものが立ち上がり、軌道に乗り始め、正社員の部下が増えた頃、求められるものが変わった。自身の葛藤との対峙、そして未知な体験の連続。圧倒的な業務スキルからマ

品格を磨く　Vol.36

過去、グループの社員総会でご講演いただきました高野さんの名著「品格を磨く」を改めて読み直し、改めて感じたことをシンプルにまとめました。捨てるべき「私」と「我」リーダーとして捨てるべきものに「私」と「我」がある。「修身」に触れ、リーダーとしてどう身を修めていくべきなのか、改めて理解が進みました。 ☑人としてあるべき当たり前の姿に先ず、身を修める。 ☑他者の想いを修める。 ☑人の役に立つために身を修める。そんな考え方ができる人が大人であり、大人になることで「私」と「我

組織の底上げは不可欠　Vol.31

「組織の成長はトップで決まる」と言われますよね。これはトップのビジョンや考え方や性格などが組織に大きく影響するという事が起因しているからだと思います。また、ヴィルフレド・パレート氏は「パレートの法則（2:6:2の法則）」はどんな組織や集団であっても、優秀な人が2割、普通の人が6割、貢献度の低い人が2割で構成されるという法則を提唱されています。そう、組織は「トップ」と「底」で決まると思って組織論を考えてみる。会社なら社長、店舗なら店長、チームならチームリーダー、そして「

マインドフルネスは社名の由来　Vol.29

おはようございます。珈琲の豆を挽いてドリッパーでcoffeeタイム。これが最近のモーニングルーティン。なんだか流行りのマインドフルネスのプログラムになる気がする。今日は弊社の社名の由来とマインドフルネスについて記載してみました。コーヒーを挽く時間コーヒーを挽くようになったのはKaritaのミルを古道具店で購入したながキッカケ。ドリッパーやら、豆を保管するキャニスターを購入。なんでも形から入ります。笑。コーヒーを挽く時間、淹れる時間。飲む時間。どうだろう、

この世を去るときに　Vol.28

親は子供が産まれた時、幸せになって欲しいと願う。でも、人生を振り返ってみた時、幸せだなぁと思う日ばかりじゃない。そもそも、命には限りがあり、線香花火のように、いつかは消滅する。そんなこと、当たり前に知っているけど、産まれて来る我が子の未来に幸せを願うもの。親としては「限りある命、どう使っていくのか？」を子供に問い続けることも大事だけれど、親である自分がどう使って生きていたのか残すことはできるはず。いつかやってくる、この世を去るときに何を残せるのだとうか？そんなこと

ビジョンで生きる大人はカッコいい　Vol.25

ここ最近、公立の小中学校にて、職業講和を行っている。私たちのビジネスは社会に貢献しているし、存在意義のある仕事。だから、経営者としても社員の仕事を誇りに思っている。大人になっても、ありたい姿（ビジョン）を掲げ、覚悟を決めて本気で仕事している。そんな大人がカッコいいよねって思わせたい。そう、これを職業講和で伝えている。ビジョンを描け難いのか「将来、なりたい仕事は？」と質問しても返答することに躊躇する素振りを見せる子供たち。「ユーチューバー？エンジニアとか？先生と

オープンでフラットな組織　Vol.24

最近、つくづく思う。それは「オープンでフラットな組織」って本当に良いという事。考え方も結果に対する評価基準もオープンだし、ビジョンの下に集まった同士だからこそ、責任や役割の違いはあるものの、上司と部下というような縦の関係じゃなく、1人の人間として向き合い、互いに尊敬し合える部分を見い出す、ごく普通の人間関係。そんなフラットさを組織にも求めている。起業して21年目2001年8月に創業した私たち。今年の夏、21周年を迎えます。組織が21周年ということは、私個人も

「行動経済学」に学ぶ商品企画やサービスづくり　Vol.23

先日の日経新聞の記事。「売らない店舗」がビジネスとして成立する事は何となく認知していましたが、記事内に好きな「行動経済学」について触れている箇所があったので、自社の商品企画やサービスに置き換えて考えてみました。売らない店舗最近、増えている「売らない店舗」。以前、大学生だった娘と一緒に液晶タブレットを探しに新宿へ行った際、体験はできるけど、購入はネット申し込みという店舗がありました。深く考えずに足を踏み入れたのですが、「行動経済学」を理解すると非常に興味深く、面白

カルトな組織ではない　Vol.19

「カルトな組織」とは「会社の色に染まることを強制され、多様性が尊重されない文化を持つ組織」のこと。弊社は「企業文化」を大切している企業の一つですが、「カルトな組織」ではありません。そう、「ビジョナリーカンパニー」を目指して奮闘する企業の一つです。カルトな組織ではなくいザッポス、サウスウエスト航空、３M、アップル、テスラ、アメリカン・エキスプレス、ボーイング、シティコープ、フォード、GE、ヒューレット・パッカード、ジョンソン・エンド・ジョンソン、メルク、ノードストロー

社内プロジェクト　Vol.18

17期がスタートしました。今期はプロジェクトを4つ始動します。プロジェクトに参画、挑戦してくれるメンバーを先日、公募しましたが、主体性を発揮しようと半数以上の社員からエントリーがありました。今後も「公募スタイル」を推奨していこうと思っていますが、そもそも、プロジェクトに参画の意思表明する人の思考や環境について考えてみました。問題解決脳の先にあるプロジェクト経営者や上位管理者であれば、普段、仕事をしながら感じている「問題」は解決に導くように行動する。これ、経営者や

店長会議は45分 Vo12.

コロナによる影響でリモート中心を余儀なくされた会議やミーティング。コミュニケーションの希薄さ等の新たな課題にも直面している企業や個人が多いと言われる中、自社の状況とコミュニケーションの補填について記載してみました。リモートワークによる弊害を考えるリモートワークが可能な部署はリモートワークが推奨としている弊社。移動時間と交通費の削減効果は目に見える数字として得られている。コミュニケーションを課題に感じる声は当然、ゼロではない。ただ、このコミュニケーション不足

グリーン（多元型）組織とは Vo7.

以下「ティール組織」の中で紹介されている組織の発達段階の中にある「グリーン（多元化）組織」について、「グリーン組織」である弊社の事例を踏まえて紹介させていただきます。5つの段階が以下の図にて表されていますが、人の意識の発達段階を表しており、5つの段階はすべて、前段階の階層を内包していると説明されています。ティール組織はすべての組織の特徴を持ち合わせていますが、ティール組織を目指すのか、グリーン組織を目指すのか、はたまたレッド組織を目指すのか、何が良いか悪いかではないという理解

価値観の変化を加速させる一年に Vo6.

あけましておめでとうございます新年、あけましておめでとうございます。本日より弊社も営業をスタートしています。年末年始は久しぶりに静かに妻の実家と山の家で過ごさせていただきました。飲食店様や小売店様は繁忙期のところが多いと思いますが、弊社は10年以上前から年末年始の長期休暇を従業員の皆さんに取得していただいています。正月明けの社内は、年末年始をどう過ごしたのか、そんな話題で持ち切りです。常識を疑うよりも目的に沿って決断していく私の経営する会社はアパレルのリ

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#中途採用

自社のワークライフバランスって　Vo1.39

求められるスキルの変化　Vol.37

品格を磨く　Vol.36

組織の底上げは不可欠　Vol.31

マインドフルネスは社名の由来　Vol.29

この世を去るときに　Vol.28

ビジョンで生きる大人はカッコいい　Vol.25

オープンでフラットな組織　Vol.24

「行動経済学」に学ぶ商品企画やサービスづくり　Vol.23

カルトな組織ではない　Vol.19

社内プロジェクト　Vol.18

店長会議は45分 Vo12.

グリーン（多元型）組織とは Vo7.

価値観の変化を加速させる一年に Vo6.

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品格を磨く Vol.36

組織の底上げは不可欠 Vol.31

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この世を去るときに Vol.28

ビジョンで生きる大人はカッコいい Vol.25

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「行動経済学」に学ぶ商品企画やサービスづくり Vol.23

カルトな組織ではない Vol.19

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店長会議は45分 Vo12.

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求められるスキルの変化　Vol.37

品格を磨く　Vol.36

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ビジョンで生きる大人はカッコいい　Vol.25

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