売上よりも大切なものは何か？
こんにちは！安藤です😊
プロトスターには、各事業部の責任者全員が揃うOnePro（ワンプロ）MTGというものがあります。
リーダー陣が揃う会議には珍しいことですが、この会議では事業進捗、他事業部との連携に加えてフリートークの時間があり、ざっくばらんにお喋りをする時間を持っています。
この会議により、事業部ごとの連携ができて新しい売上が上がったり、未達になりそうな事業部を別の事業部がフォローに動くなど、とても良いシナジーが生まれていますが、実は最初からこうだったわけではありません。
OnePro（ワンプロ）MTG
もっと売上を追うために
さて、この会議が始まったのは去年の7月のことです。
もともとは「セールス会議」という名称で、名前の通り各事業部の売上を追っていくための会議でした。
その会議のファシリテーターとして入社1ヶ月もたたない人事の私が選ばれました。
それぞれの事業部の概要もざっくりとしかわかっておらず、「なぜ私が？」というのが本音でしたが、私のこれまでの経歴や、今までにない意見がほしいというリーダー陣の気持ちによるものでした。
最初は会議についていくのに必死で、毎回録音しては復習し、次回の会議に備えるという状況でした。
せっかくこのメンバーを集めるわけなので、無駄な時間にしてはいけない。
どういう議題で、どういう方向で進めるのが良いのか、毎週試行錯誤していました。
大切なことを忘れていないか？
会議に入って思ったのは、「事業部同士の連携が全くといってよいほど取れていない」ことでした。
各事業部が売上を上げることに全集中しており、事業部同士のシナジーが生まれていない（本来そうあるべきだと理解しているができていない）状態でした。
なぜそうなるのか？
これまで、代表とそれぞれの事業部の責任者たちが集まる会議は週に1度の経営会議のみでした。
経営会議では、進捗確認はもちろん、事業責任者へのプレッシャーや更なるコミットメント醸成を求める要素が強く（重要なことではありますが）、数字や施策に対する議論がメインでした。
事業やサービスをどうすればもっといいものにできるか？
会社全体やチームがより良いものになるためには何が足りていないのか？
など、いわゆる優先度は高いが緊急度が高くないものに関しては、全員で議論できていなかったのです。
「正直これどうすればいいの？」と思っても、結局はリーダー自身か、それぞれの事業部内で解決するしかない状態でした。
プロトスターにはいくつもの事業があり、それが良さの1つではありますが、そのせいでこういった弊害も出ていることが見えてきました。
本来1つの会社なので、事業部に関わらずみんなでざっくばらんに考える時間も必要なのではないか？そう思い始めました。
そこで私は会議の時間に「問い」を持ってきてもらうことにしました。
自分だけでは答えが出ない問題を全員で考えることで、各部署の問題をみんなの問題として考えるようにしたのです。
具体的には以下のようなものになります。
・自分がどこまで現場に介入すべき？
・今のKPIを達成することは本質的ではなくなってきた気がする・・・
・僕らは誰に対し、どんな価値を提供しどんなイメージを醸成したいのか
・ナレッジの共有はどうすればいい？
・この優先順位付けはあっていると思う？
この時間はとても良いものだったと思います。
ただの事実確認や指摘だけではなく
「わかるよ、この問題うちにもあって・・・」
「とはいえ背景はこういうことだから動きにくいんだよね」
「そう！プロトスターってこうあるべきだよね！」
こういった共感が生まれ出したのです。
「余白」を取り入れる
以前マロさん（代表）に「余白も大切だよ」と言われたことがあります。
100％効率的に進めることが大切なのではなく、余裕を持たせることも大切だということ。
その時は「それって怠けじゃないのかなぁ」と腑に落ちなかったのですが、ふと思い出し、これだ！と。
そこで、「問い」に加えて、会議が早めに終わった時にはフリートークの時間を持つようにしました。
議題は持ち寄らず、その時困っていることや最近の悩みについて話してもらいました。
毎週マロさんに入ってもらう必要もないし、リーダー陣だけで話す時間も必要だと、マロさんの参加を隔週にしました。（その後、完全にリーダー陣のみに）
この余白は、事業部の課題を解決すること以上に「リーダー陣が腹を割って話せるようになること」を促進しました。
腹を割って話すということは、弱みを見せることでもあります。
リーダーは頑張って当たり前。他の事業部には負けたくない。
でも辛いこともあるし、認めてほしいこともある。
誰がリーダーを認めてあげて（ひいていうなら褒めてあげて）、誰に弱みを見せるべきなのか？
そういう場所は絶対に必要でるあるし、それがこの会議であるべき。
リーダー全員がお互いの気持ちを共有出来れば、プロトスターはもっと良くなると私は強く感じていました。
さて、この無駄とも取れてしまう余白を続けているうちに、お互いの事業部をフォローするアクションが出てきたり、シナジーを生みそうな兆しが見えてきました。
今月未達になるかも→じゃあこの事業部のこれでカバーできるのでは
こんなお客様がいた→うちのサービスに連携できそう！
こういった良い流れが出てくるようになったのです。
（ちなみに、人事を担当する私が全事業部の状況を把握することで、より精密な採用ペルソナを作ることができたり、人事問題を事前に解決することもできるという副次的な効果もありました。）
OneProMTGの終わり
さて、9月にこれまでバラバラだった5つの事業部を2つの事業本部に振り分け、松尾と高橋がそれぞれの事業部長に就任することとなりました。
10月には会議体も変わり、2人から隔週でそれぞれの事業部全体の報告をするようになりましたが、「最近どうですか？」「困っていることはありますか？」の余白の時間は忘れず。
以前の課題だった、事業部のことは事業部でなんとかする、事業部ごとの相乗効果がない問題については解決したといえるでしょう。
松尾・高橋、ひいてはリーダー同士の連携はより密なものとなり、もしこれから何か問題が発生しても、会社全体として解決できると感じたため、ここでOneProMTGを終了することとしました。
当面のセールスMTGの目的である「売上を追うこと」から目的は外れましたが、売上よりも大切なものを見つけられたと思っています。
より強くなったプロトスターで、今年もどんどん発展していければと思っています！
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