Paidy Head of HR→foodpanda CHRO を経て、Pocochaにジョインしました｜入社エントリ
初めまして、Rocky Kako と申します。人事歴22年で、FidelityでGlobal 環境下でのHRを10年務め、その後いくつかの企業を挟みながら、Paidy Head of HR/GA、foodpanda CHROを経て、2022年にPocochaにUS Head of HRとしてジョインしました。
今回は、今までのキャリアからなぜPocochaを選んだのか、その経緯についてキャリアを振り返りながらお話しさせていただきます。
Fidelityでリーマンショックの中、1兆ファンドをつくる
Fidelityでは、主にグローバルHRBPとして10年在職し、従業員のsourcingからoutingまですべてを担当しました。
中でも大きな経験はリーマンショックです。業績悪化の影響で、日本でも約200名を見送ることになりました。もともと450人規模だった組織を250人弱まで減らさなければならなかったのですが、リストの中には私自身が本当にお世話になったシニアな方も含まれていました。彼が「Rockyが言うのならしょうがないね。今までありがとう」と最後に握手をして退職同意を承諾してくださったことは今でも忘れられません。
リーマンショックで市場が冷え切った状況の中、私がHRBPとして担当したのはわずか90億円の小さな投資信託ファンドを持つProduct本部でした。ファンドのHead of ProductのJudy Marlinskiと二人三脚で、彼女の戦略やビジネス目標を実現できる組織を作っていきました。
たとえば、ジャパンやアジアのローカルなディマンドがグローバルでの商品開発プロセスに適切に反映させられるように、グローバルレベル商品企画・開発できるような人材登用を内外から行ったり、リブランディングのために金融業界としては異色なほどにリテールマーケティングが強いシニア人材を採用したり、金融庁等の規制当局へロビーイングができる強いCompliance/Legal部門をロンドンや香港にいるグローバルコンプライアンスのシニアと共に打ち建てたり、大手証券・銀行へグローバルプロダクトが提案できる強い営業組織を作ったり、それらのバリューチェーンが評価プロセスに適切に反映させられるようなパフォーマンスマネジメントシステムの導入をしたり、ボストンのFidelityの創業地から人事のプラクティスを学び、新しい人事システムの導入をロンドンのグローバル本社で行ったりと・・・。
結果、3年かけてJudyのファンドは1兆円の資産規模を持つファンドにまで成長しました。この実績によってJudyはFidelity Japanのプレジデントになり、その後最終的にはFidelity Globalの年金ファンドのGlobal Head/Presidentに就任することになりました。その前後のタイミングで私もFidelityのグローバルオペレーションの中心であるロンドンへ赴任しGlobal人事を実行する機会に恵まれました。
Judyとの経験を通して気づいたのは、どんな事業や商品、テクノロジーや人事制度があろうとも、「商品を使うのも、作っているのも人である」ということです。事業の真ん中にお客様がいて、お客様をサポートする営業・カスタマーサクセスがいる。その周りに、彼らをサポートするプロダクトマネジメントやマーケティングがいる。さらにそれをサポートするリーガルや人事、ファイナンスのようなバックオフィスがある。ユーザー・お客様から社員まで、皆、人と人がつながっているんです。これらすべてが最終的に一気通貫するような人事制度や組織設計を目指していくことが大切だと学びました。それは、後々私の中で「We grow and you grow, You grow and we grow」という言葉として言語化されました。この言葉は、私がいかなる逆境にあっても支えてくれる確かな信念となり、キャリアを貫く拠り所となりました。
Paidyを3000億での事業売却に導いた、エリートコマンドな組織
Fidelityを退職後、いくつかの職を経て、PaidyにHead of Human Resources/General Affairsとしてジョインします。
当時のPaidyはIPOを目指しており、投資をしてくれたVCへのコミットメントや東証の上場基準に応えられるだけの組織変革が求められる状況でした。その中で私のミッションは、スタートアップのワイルドなカルチャーを、上場に耐えうるDisciplineのある生産性の高いユニコーンとしての組織にすることでした。
Head of Corporate/CAOの田中大貴さん、CTOのHouston Ross, Netflixから来たCMOのシルビア等と共に、採用や組織開発による成長だけでなく、適切な人事労務ガバナンス導入や組織・文化形成も行いました。
Paidyでは「エリートコマンドな組織を作り上げること」に徹底してこだわりました。グローバルでもトップティアで通用するような精鋭人材の登用と彼らを中心にした組織組成・文化改変を通じて、勝ちにこだわることを目指した採用活動と組織構築、人事制度を確立していきました。経営陣の要求水準は非常に高く、彼らの期待に沿えない人材を提案すると「どうしてこのクオリティの人がなぜPaidyで機能すると思ったんですか」と問い詰められることも多々ありました。
私は事業売却前夜までPaidyに在籍しました。結果、PaidyはPayPalに3000億円で事業売却をすることになりますが、事業売却後もPayPalはPaidyの自律性を尊重してくれることになりました。PayPalから｢このマーケットはお前たちに任せる｣と思ってもらえるような組織や人事運営をPaidyの経営チームと共に創りだすことができたことは誇りに思っています。
Paidy経営陣の意思決定は適切な選択と集中を繰り返しながらリスクも取るというもので、私自身の価値観ともマッチしていました。Paidyで働いていた時間は、私のキャリアの中でもとても楽しかった経験の一つです。
IPO準備中のPaidyを捨てて挑んだ、グローバルの舞台。そして直面したブリッツスケールの困難
Paidyで成功体験を得た私は、グローバルで勝てるプロダクト・事業を成功に導く人事の実現機会を求めるようになりました。Paidyは、30か国以上の多様な国籍の社員が集まっているダイバーシティに富んだ環境でしたが、あくまでマザーマーケットはジャパンで、ドメスティックなサービス。自分の手でグローバルに攻め込めるような環境を自分の次のキャリアステップとして考えるようになっていました。
そんな中で韓国のWoowa Brothersが、日本やベトナムで提供していたFOODNEKOというサービスの拡充のためにCHROを求めていると声をかけてくれました。PaidyでIPOか事業売却かという話が出始めていた頃ではありましたが、「韓国や日本発でグローバルに攻めていく会社を作っている。アジアのHRが世界でも通用するということを証明しないか」と誘われ、ジョインすることを決めました。その後、ドイツのDelivery Hero社によりFOODNEKOがfoodpandaに統合されることになり、私は結果的にfoodpandaのCHROとしてジョインします。
しかし、私がジョインした時にはすでに、foodpandaは約500人を新しく雇用し急速に組織を拡大した後でした。非常に優秀な社員やマネジメントメンバーもいましたが、幾つかの重要なリーダーの配置や採用に決定的に失敗しており、その上FOODNEKOとのM&Aもあり、組織はカオスな状況に陥っていました。そんな中でもFOODNEKO, foodpandaの人事制度の統合等を約3か月でやり切り、ビジネスをターンアラウンドする努力を最後まで行っていました。しかし、最終的にはDelivery Hero社の判断で、Delivery Hero社のおひざ元のドイツとジャパンのフードパンダ事業を撤退・閉鎖することになりました。
結果的に私は実質的な事業を撤退する2022年の4月末までfoodpandaにいることになります。撤退するタイミングでは、私と私の人事・総務チームは2021年の12月から約2-3か月の間で日本全国26拠点にいた正社員約700人と派遣社員の方約500名をほぼ全員見送らなければならないという茨の道を進みました。後悔が残るキャリアではありましたが、事業がブリッツスケールする中でやってはいけない反面教師的な失敗例を実体験を通して学んだという事だと考えています。
「We grow and you grow, You grow and we grow」というHRとしての信念を、グローバルで実現できる唯一無二の環境がPocochaだった
そして、2022年5月、Pocochaにジョインすることになります。
会社が成長するから社員も成長できるし、社員が成長するから会社も成長する。当たり前にも聞こえますが、そんな人事を作りビジネスを成功させること。つまり「We grow and you grow, You grow and we grow」のサイクルを作ることが私の大きなミッションだと思っています。この理想をグローバル規模で実現できる環境について漠然と考えている中で、いくつかお誘いがありました。
その中でPocochaに決めたのは、Pocochaがコミュニケーションドリブンでロングテールにグロースしていくことを目指したサービスだったことが大きな理由です。
ライブ配信はまだまだ潜在的なユーザーに届いておらず、ほぼブルーオーシャンと言える市場です。Pocochaはそこにコミュニティ型サイクルのビジネスを仕掛け、まさにmonopolyを実現しようとしています。PocochaというPFでは、ユーザーや社員の皆さんに「ここにいる意味がある」と思ってもらうためにプロダクトがあります。そして、プロダクトを良くするために、従業員が成長する。このエコシステムが豊かになることが、事業のドライバーになる。自分がチームに入れば、さらにグローバルで成功することを証明できるかもしれないと考えました。
グローバル規模でネットワークエフェクトを通じて成功をつかみに行く覚悟があるところにPocochaの面白さがあると私は考えています。
「0→100」を作りたいから、「1000→1100」フェーズのFortune500のような外資企業は選択肢になかった
実はPococha/DeNAと並行して、Fortune500に含まれる世界的に大きな外資系企業からも日本やアジア、北米のポジション等で声を掛けていただいていましたが、選択肢としては全く考えていませんでした。
今の自分のキャリアとしてはグローバルで「0→100」に持っていけるような自分自身の人事の実証が必要だと思っていました。Fidelityでは、ある程度確立された環境で「10→1000」の実現をグローバル環境下で経験をさせてもらいました。Paidyは0からのスタートではありましたが、グローバルなスケーリングをするチャンスはありませんでした。事業として、グローバルでの大きな可能性がありながら、まだまだ未完成で「0→100」を自分の腕で作れるPocochaの今の環境は貴重であり、自分の次のキャリアとして適していると感じたのです。
Pocochaというエコシステム全体を、グローバルで勝たせることができるリーダーを求めています
Pocochaのエコシステムがグローバルで勝つために、まずは人事で、USをはじめとしたグローバルのマーケットで勝たなければなりません。グローバルマーケットで我々が競り合う相手は、GoogleやAmazon、Netflix、LinkedIn, Sales Force.com, Bytedance, Tencent等のグローバルトッププレイヤーになってきます。そこでは良い条件を提示することだけでは不十分で、「あそこのチーム・会社、なんか魅力的だよね」とか「あのマネジメントチームとは、一緒に働いてみたいよね。彼らから何か学べそうだよね」等と思ってもらえるような従業員体験が得られる場所である必要があります。これらを限られたリソースでグローバルで実現していくという観点では、私が目指しているのは非常にアグレッシブな人事かもしれません。
ビジネスを成功させるためにも、まずは事業を牽引できる優秀なメンバーを採用することが足元のミッションです。いまは、エグゼクティブ採用のため私はUSと日本を行き来しています。
ブリッツスケーリングするために大事なのは、組織が大きくなっていく上で束ねる人が「一緒にいるメンバーと共に成長し、事業・ビジネスを伸ばす」というマインドを持っていることだと思っています。デジタルのサービスであっても、その後ろにいるのは人です。ライバーもリスナーも人だし、そのライバー・リスナーが使うツールも人が作っています。エコシステムに集まってくる人たちが「ここでよかったね」と思える瞬間を出来る限り多く作るためには、単に有能なだけではなく、気概のあるリーダーを選ばないといけないと思っています。
私は、ビジネスの成長を自己実現の手段として、一緒に成長していくような価値観を持っている人にPocochaに来てほしいと思っています。社員もお客様・ユーザーもエコシステムにいる全員が幸せになれるから、グローバルでも勝つことができる、そういう世界を目指している人にぜひ会いたいと願って止みません。
Pocochaで募集中のポジションはこちらから：
https://herp.careers/v1/denacareer/requisition-groups/c1d7a96e-69fd-4a63-94dd-5665ae6e80af