組織を芯からアジャイルにする

164

本

「組織を芯からアジャイルにする」ために。あなたの居る場所から「回転」を始めよう。

運営しているクリエイター: 市谷聡啓 (papanda)

#デジタルトランスフォーメーション

「両利きの変革」が不要な事業など存在しない。走り始めた組織で考えるべきこと

　「両利きの変革」という言葉を、書籍「組織を芯からアジャイルにする」で提示した。組織がその外部に向かって提案する価値を変えていくこと、またそれを持続可能、再現可能とするために組織内部のあり方も変えていくこと。どちらか一方ではなく、両者が相互に伴う必要がある。それがほぼ同時に求められる世界にあると言える。　デジタルトランスフォーメーションという文脈では、どちらかに偏りが生まれやすい。社内のプリミティブな業務のデジタル化ということから始めると、「右側の変革」が中心になる。一方

たのしいデジタルトランスフォーメーション

　この数年のDXという名の数々の組織活動に関与させていただいた。思い起こされる言葉は「険しさ」「遠さ」である。　やろうとしていることと、組織の持つケイパビリティとの乖離。それは経験スキルだけではない。到達したいこととの距離感を作る理由には、意思決定に際しての判断基準や何に価値を置くのかといった考え方まで含まれる。　そうして生じる組織方針の不一致、誤謬によって何が起こるか。「荒ぶる四天王」という不都合、その先にある徒労、眉間の「シワ」であったりする。人が組織を去るには十分

組織やチームで、「動けるからだ」をつくろう

　「動けるからだ」を作ろう。この話を組織アジャイルの文脈ではよくやる。　やるべきこと、やったほうが良いことはいくらでも挙げることが出来る。組織として、チームとして、心理的安全性を確保して、OKR決めたら、1on1でフォローしながら、組織全体はパーパスを言語化し、プロジェクトはアジャイルにプロダクトマネジメントしよう、ひとたびに形になればDevOpsが必要で…といった具合に。私達の周囲はやるべきことで満たされている、溺れてしまうくらいに。　そうした一つ一つのことに重要性

自分から「自分」という主語を引き剥がして、観ることができるか

　仕事柄アジャイルについて話すことが多いわけだが、その反応には様々ある。伝統的な組織で話などをさせて頂くと、ある種のステレオタイプ的なコメントが返ってくることがある。　アジャイルといえばスプリントを繋いでいき、回転をイメージとして抱きやすい。その様はまさに、動的で、ともすると慌ただしく、くだんの足が地につかない感覚を想像するのだろう。その気持ちは分かる。　分かるので、そうですよね、ちょっと難しさがありますよね、といった具合で受け止めてきている。ただ、こうしていただく反

組織の変革に挑むWHYとは何か？それは勘違いに近い気概であり、狂気ですらあるのだろう。

　DX、要するに組織変革に臨むにあたって、奇妙な感覚に囚われることがある。目の前の組織を変えていくことへの私の「WHY」とは何なのか？　仕事の上なので対価を頂く。ただ、対価を頂くことが目的かというとそうではない。対価だけが目的ならば、もっと割が合う仕事が他にあるだろう。それほど、「組織を変える」なる活動に伴う労力、そこで費やすガッツとパッションは途方もないところがある。　自分の楽しみのために、例えば自分のちからが如何なく発揮できるからこそ、挑戦する。何よりも取り組むこ

組織を芯からアジャイルにする。

　デジタルトランスフォーメーション支援の旅を続けていく中で、辿り着いたのは、組織のあり方としての行き詰まりだった。いや、行き詰まってはいない。むしろ、一直線に迷わず突き進んでいるといえる。より適切な判断や行動が取れるようにと、判断基準や行動原則を磨く。それまでよりも適切に。脇目も振らず、効率への最適化を。　それはさながら、最適化への最適化とも言うべき奇妙な、そして決して止まることのないモメンタムだった。　「デジタルトランスフォーメーション・ジャーニー」では、いかにしてD

組織を芯からアジャイルにする〜アジャイルの回転は、あなたから始める〜 https://www.amazon.co.jp/dp/4802512384 7月21日、発刊します。 "本書は、ソフトウェア開発におけるアジャイルのエッセンスを、「組織づくり・組織変革」に適用するための指南書です。"

今どこにいてこれからどこへ向かうのか、組織はFrom-Toで見る

　組織というものに向き合っていると、つくづく組織は人のようだと思う。元気よく走っているときもあれば、風邪をひいてあちこちが悪くなるようなときもある。体の調子のように、組織の状態もときともに変わっていく。　個人であれば自分の体に耳を傾ければある程度自分自身に何が起きているか想像できる。組織が厄介なのは、個々人を見て、聞いて、総体として捉えなければならないから時間がかかることだ。分かりにくい。　組織としての目標を立てないということはあまりないだろう。どこへ向かっていきたい

アジャイルによって組織が変わるチャンスを100回得る。

「うちの組織には何やらがない」「誰かが何かをしないから進まない」という話は、DXに携わっているとつきものだ。1日に1回はどこかの組織で耳にする。　愚痴に近いどの言い分も間違ってはいない。現実はその内容のとおりだ。彼らも5年も10年も「なぜできないか」に向き合ってきたのだから、分析はしっかりと出来ている。確かに、前例も、人も、知見も無いから進まないし、状況は一向に変わらない。　何十年もかけて蓄積してきた組織の「立て付け負債」を扱うのだからもとより容易なことではない。一人

なぜ、組織にデザイン思考とアジャイルを宿す必要があるのか

　デザイン思考（仮説検証）とアジャイルを組織の中心に据えて、あらゆる組織活動をトランスフォームしていく。まさしくDXの中核となる取り組みと言える。株式会社リコーの「みんなのデザイン思考とアジャイル」という発信は、リコーがDXをどう捉えているかを示す一端と言える。　こうした取り組みはリコーにおけるDXのごくごく一部ではあるが、発信の第一歩であるのにはほかならない。今後、日本のDXにおけるリファレンスとなるコンテンツを発信できるよう、noteに限らず努めていきたい。　一方

"組織のアジャイル化" を答え合わせする5つの質問

　「組織のアジャイル化」を実績として語れるというのは実に大したもので、人様にそう言ってのけるには相応の勇気というか、背負っているものがないと言えたものではない。　そもそも、組織という言葉自体が既に範囲不明確（1チームでも組織）で、「アジャイル化」という分かっていそうでたぶん分かってない言葉で表現してしまっていたりすると首を傾げざるを得ない。　というわけで、Validationのための質問を考えてみた。「アジャイルとは何か？」　どの切り口でのアジャイルの話をしてい