【#24】《ゲスト回》人と組織の響き合い-コーチングができること 〜藤居料実さん 〜
概要
前回の続き回とした株式会社UMITO Partnersの藤居料実さん（かずみさん）にまたまた来ていただきました。
【今回の内容】
藤居料実さん（かずみさん）をゲストに、「人と組織の響き合い」について対話しました。個人のやりたいことと組織の進みたいことが、噛み合ってるときもあれば、すれ違って緊張関係になることもあります。そこにコーチングは寄与できるのではないか。かずみさんと私達メンバーが取り組んできたこと、これからできそうなこと、想いを交えて出し合ってみました。
【ゲスト】藤居料実さん紹介
第二子の産後に、貿易事務の仕事をしながらボランティアで産後の女性の支援に関わる中で、職場のあり方が人に与える影響の大きさに気づき、人と組織のための仕事にキャリアチェンジ。
現在は、ウミとヒトが豊かな社会の実現を目指す小さなベンチャーで、立ち上げ時よりバックオフィス周りと組織づくりを担当。日々現れる新しい課題に翻弄されながらも、よりよい組織のあり方を見つけ出そうとしています。
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配信内容全文
Kakky) 今回は前回に引き続きゲストをお招きしてます。藤居料実さんです。
前回は、テーマを生で持ってきてもらっていて、「人と組織が互いに力を与え合える状態とは」という問いを持ってきていただきました。かずみさんの周辺でどんなことが起こってるのかっていうところを中心にお話させてもらいました。
今日はその続編として、そこからいただいた対話の続きをしていきます。テーマは「人と組織の響き合い、コーチングができること」という話をしていけたらなと思っています。よろしくお願いします。
「人と組織の響き合い」かずみさんがね出してくれたあの言葉素敵な言葉なんだけれども、個人が持っているパーパス、つまりこういうことをしていきたいという想いと、組織が持っているパーパス、つまり組織としてどんなことを目指していきたいかっていう願いの重なり合いっていうのがあるよね、ということでした。
それ（パーパスが重なり合う状態）ができるときって、（互いに）影響を与え合えて、結果（や成果）にも繋がっていくものなんじゃないか、というような話をさせてもらいましたね。今日は、そこに対してコーチングってどんなことができるのか、ということをお話していければと思っています。
かず）
うん、うん。どこから始めるか、ね。準備の議論でもいろんな良い話がたくさんあったよね。
それぞれのパーパスを探求する経験
Kakky）この続きで少し私から、エピソードを一つ共有しようかな。みんなに乗っかってもらったら載っけてもらえたら。私が関わらせていただいてる組織の事業で、留職っていうプログラムがあるんですね。簡単に言うと、日本の組織に所属しながら、別の社会的目的を持った会社やNPOに行って、数ヶ月間留学のような感じで行くんですよね。それ（この経験）を経て所属している会社に戻って行くんです。その中で本当にやりたいことっていうのは、その個人が自身がどんなことを本当に人生の中でやり遂げていきたいのかとか社会人人生をかけていきたいことは何なのかっていうのを追求探求しながら、自分が所属させてもらう場所についても探求していくっていうのが一つのラインなんですね。
かず）個人のパーパスの探究ってこと。
Kakky）うん。所属先が変わるから、その中で、自分自身がどうそこに生かされていくかとか、生かしていくか、自分のパーパスをどうそこに発揮してくかみたいなことを考えていくんですよね。そのプロセスの中では、所属させてもらっている会社はどんなパーパスがあって、どんなことを世の中に出していきたいと思ってるかっていう相手の理解っていうのも行われていくんですよ。
その、自分の理解もするし、相手のう理解を進めていく中で、この重なるところもあるし、重ならない明らかにって気づくところもあったりとかするんですよね（この場合、相手は組織）。その中で、これが私、僕がやりたいことなんだなと、やりたいと思ってないことなんだなみたいなことをに気づく瞬間がある。
それに気づいたときは、もうものすごいなんだろう、やっぱりエネルギー溢れている。ここに活かせる！ってことがわかるし、そこにそもそももまだない役割でもやりたいと思ったらそこに作りに行っちゃうみたいな動きも出てくるし。
（この組織に）こういうのやっぱ大事なんじゃないですかっていうふうに働きかけるみたいなこともあったりとかするんですよね。それって見ているとエネルギッシュなんです。
けど違うな、ってなったときってそれもまた効果としては、パワフルではあって。自分はここじゃないところに役割を作っていく覚悟ができましたみたいな感じになっていくんですよ。
（違うとなった時）組織に用意してもらった役割の中で全うするっていう感じにもなります。例えばそれ以上行かなかったりとかっていうこともある。それはある意味ちゃんと理解するから伝えられるものだからな、ちょっと違うっていうことがわかるからそこに個人と組織の間の対話みたいなのがあって。お互いに確認できると、こういうふうにやっていこうというのが明確にできて、お互い納得して進めていけるみたいな関係性を創っていけることいろんな事例の中に見させてもらったなっていうふうに思いました。
ということでちょっとまず先に私から共有させてもらいました。どうでしょう、皆さん今聞いててどんなことが浮かんできたこととかありますか？
かずみさんには響き合うっていう言葉をもらっているけれど、感覚がでてきたかぜひ聞いてみたいなって思うんだけどどうでしょう？
かずみさん）はい、いやすごいプログラムですよね。そうやって自分のパーパスを探求するとか、組織のパーパスを探求するってなかなか日常の業務の中で時間を取っていくっていうことも難しいし、それをやってやっていくのかっていうのを聞いた気がします。
そこが難しい部分だと思うんですけど。
（かずみさんここからお子さんの都合でしばし中座）
個人のパーパスの追求は組織にとっても挑戦
かず）そうだよね。なんか今の中にもいろんなパターンが入ってたね。Kakkyの話の中で、うまく行くケースもあれば、何響き合わないときもあると。でも、ちゃんと明確にすることも大事なんだよねって。だからこそ次に進めるみたいなメッセージもすごくなんか感じていて。結構そういうのって普段曖昧にしがちだったり、それを明らかにするのは悪いことだ、みたいな感じもちょっとあったりするじゃないですか。
ばんばん）ま、組織として明らかになって、めっちゃ一致してたら組織としてはありがたいと。なんかやったーみたいな。その人事担当とかからすればそうだよね。
理想のストーリーとしては人事の描く理想のストーリーとしては、行った結果すごい自分のミッションが明らかになり、且つそれが組織とどう繋がっていくかがわかって、帰ったらモチベーションがより上がりましたみたいな夢を描くのかな。
Kakky）やっぱそうであってほしいと願うよね。
かず）そうであってほしい、がそうでなければならない、だけにならないといいっすよね。
Kakky）うん、やっぱなんだろう、何て言ったらよくわかんないんだけどさ、そこへの期待をどれだけ持つかっていうのは、難しいところだなと思って。あの投資として、プログラムにそういう効果を期待することはあるべきだと思うんですけど、例えば個人の意思とかさ、パーパスってコントロールしきれないところあったりするじゃないですか。
ばんばん、かず）そうだね
Kakky）いわゆるアラインできるようにしてください、はい、しますっていうような話でもないと。パーパスの重なり合い（を創っていく）っていうのは。だから、どうしてもやっぱり明確になったところで、重なったとしても、重ならなかったとしても何を、そこで何を選ぼうとするかっていう個人の意思決定は、やっぱコントロールできないよね。
そこは理解の上で知って、やっぱりそういうこともありうるっていう上で、個人のパーパスが明確になっていくこと、とそういうのとの重なり合いを明らかにしていくことっていうのを挑戦をするような。組織としてはそういうところを探求していくみたいな、なんかそんな感覚もあるのかなっていう気がしますよね。
かず）ね、探究的な感じだよね。かずみさん戻っていらっしゃいました。さっきの話、途中でしたけど話せそうですか？
かずみさん）帰ってきました。はい、ちょっと話しかけてたこと。個人のパーパスも、組織のパーパスもどういうふうに感じとっていくのかってすごく難しいんだろうなと思っていて、それをプログラムの中でサポートしてもらいながら自分で見つけていくっていうのはすごく貴重な時間だろうなと思いながら聞いていました。
かず）そこには難しさもありますよね。事業としてやってる例だったけど、組織の中でっていうふうに置き換えて考えたときはまた難しさもあれば、今一歩ずつできることもあって、でもいますよねうん。
前回かずみさんの話が出た印象的だったのが、組織で今起きてるスナップショットみたいのを言葉にしていくことで、今こうだよねっていうことが、普通にコーチング的に言うと認知反映であってそれ自体が組織にとっても気づきがあったりするんじゃないかって話をしてましたけど。
かずみさん）立ち止まって考えるのって結構大事ですよね。
かず）個人のパーパス探求はコーチングでできるし、組織に対してもそういうふうに、改めて立ち止まって考えることで一緒にすり合わせていくみたいな感覚もあるんだろうな、と思って前回聞いてましたね。
組織のパーパスについてみんなで声を出して確認する
かずみさん）組織って会社としての目的があって、それを達成するためにはこういう方法で、やるっていうことが決まっていて。それが日々のタスクに落とされていて、それを全うしていくみたいなのが、基本的にあると思うんですけど。
その中で、会社の中で何が起きていて今どういう起きているのかっていうのをテーブルに乗せて話していくかっていうことがそもそも結構やっぱり難しくって。事柄以外の部分もそこにはたくさん載ってくると思うし、感じ方って1人1人違ったりとかもするので、一部の戦略を考える人が見ている目線と、ジョインして間も無くという方とかが感じている目線とっていうのはやっぱ違うものがいろいろ出てきたりすると思うんですよね。そういうのを全部含めてみて初めて組織の形って見えてくるものなんじゃないかなと思ったりして。それをどういうふうにみんなで見て、場所を良くしていくっていこうか、という事を考える場を持っていくのは、結構難しいけれどもやると面白い部分だなと思います。
Kakky）今のとこって、みんなで見ていくのがすごい大事っていうのは印象的ですね。例えば、組織のパーパスはこれですよって銘打って伝えるとか、ホームページに乗載っているっていうのはよく見る例だったりとかする。それだけじゃなくて、組織の中にいる人たちがそれぞれみんなで一緒に確認していくプロセスを経て、よりその組織としてのパーパスの認識が深まってくみたいな。そこへの個人の乗っかり方もより強まってくるみたいな。ダブルの相乗効果があるプロセスなのかなって聞いてて思いました。
かずみさん）確かに。人数が多いとちょっと大変ですよね、これ。少ない人数だったらできることも、30人とかを超えてとかってなっていくと、どうやってそれを見ていくのか、とか、そもそもみんなでやることが費用対効果として良いのか、みたいなのももちろん出てくる議論があったりはするのかなと。
ばんばん）うん。うちとかは人数多いんです。それに、歴が長い人もいれば最近入りましたみたいな人がいて。歴が長い人は組織のパーパスというか、こういうことを大事にしてるっていうことは、言葉になってないことも含めてすごく理解が高いんだけども、一方で歴の浅い人はそうでもない、みたいなときにどうするか。もちろん上の人が指示命令して、下の人はこれをやればいいんだよ、みたいな組織運営のやり方もできるかもしんないんだけど、うちはそれは今ね、いややりたくないというか、やってないんです。じゃあ、どうやってそれを共有するのかみたいなことを、つい先日全社合宿とかでやってたんです。
パーパスの説明をしてもですね、刺さらないんですよね。
パーパスそのものの抽象的な言葉の意味合いみたいなものを説明しても、結局なんかイメージが湧かなくて。
だからその時にしてもらったのは、まずは歴の長い人がこれ（組織のパーパス）に対して、自分はどう思ってんのかとか、そのパーパスのにまつわるどんなエピソードがあるのかとか、今の文脈でどうそれを実現していきたいと思っているのかっていうことを話す。
で、その後ろにどんな想いとか願いがあるのかみたいなことも話をしてもらって。
そういう、なるほどそういう具体的なエピソードとか、個人の想いがあるんですね、みたいなことを今度聞いて、今度は新しい人がどう思うかみたいなことの対話をしっかりする、と。
まずはでも、とにかくみんなが声を出すと。なかなか明確な定義がされなくても、それにまつわる想いとか、意味とか、価値観みたいなものが、組織の中でもう一回確認がされた状態を作って、後にじゃあどうするっていう話をしたんですよね。
うちの組織は今年が30周年なんですけど、その30周年をどうしていくかっていう話を、それ（話し合いのプロセス）をやった上で進めたんです。
それがなんかすごくうまく機能したなと思いました。逆に、これをする前に30周年何するかというところは事柄ベースの話がすごく先行して進んでんだけど、なんでやるんだろうみたいな感じで。多分、提案してくれてる人からすると、これをやったらすごくいいよって思ってるし、むしろ組織のことを思ってこういうことやったらいいって提案してくれてんだけどもね。
どんな想いでやってるのかとか、何を夢見てんのか、があんまりわからない中で、施策だけが先走ってると、あれおかしいよねっていう人もいるかもしれない。おかしいとまで言わなくても、何かやらされ感だったり、他人事とかだったり。言われたら手伝いますけどみたいな感じで施策に力が出ないところにちょっと仕掛けたということでした。
パーパスが振られる？「組織がやりたいことが私がやりたいこと」って本当？
Kakky）いやあ、その通りだなっていう感じ。今私も繋がったことがあったんですけど、そのパーパス経営ってすごいバズパスワードだと思うんです。組織が大きくなればなるほどそういうことを共有するのが難しいから、組織のパーパスに個人のパーパスを乗っけるみたいなやっぱ構図になりがちだったりとかしますよね。
そういう時って、多分無意識に自分のパーパスは（＝）組織のパーパスなのである、と思うパターンって多いんじゃないかと思うんですよね。それは本当に自分も無意識で、その通りだと信じてたりとかするんで、それを否定したいわけでは全然ないんだけれども、本当の本当にそう？っていうのを、問い直していい場面だと思うんですよね。
かずみさん）うん。それは従来の仕事が振られてくる状態とあまり変わらず、パーパスが振られてくるみたいなことになってもおかしくないってことですもんね。
かず）それわかりやすいっすね、その言葉。言葉にしてみると面白い。
Kakky）本当にその通り、でもなんか言葉にしてみるとそれってなんか不自然だよね。
自分に主体性を戻していく問い
ばんばん）今その話でちょっと思い出したことがあるんだよね。私は今やってるETIC.という組織についてすごい好きで、もう全然ETIC.のやりたいことは全部やりたいことです、ぐらいの（感じで）。まさに、そういうある意味いい方向にずっと噛み合ってると思うんです。
でも、１0年ぐらい前からコーチングを受け続ける中で、やっぱりいろいろ難しいことがあったときに必ずコーチに「あなたが大事なことは何なの」っていうことに立ち返る質問を投げかけられた。
それを続けた結果、結構まず自分がやりたいことはETIC.です、みたいな感じではなくて、やっぱ自分がやりたいことはこうですみたいなことが、だんだんだんだん言葉になってきて。それでもやっぱり（組織のやりたいこと）重なってる状態なんだよ。自分がやりたいことがクリアになった状態で、そこから実は私はこういうことをやりたい人間で、それをETIC.の中ではこうしてやってます、っていうことがすごい言えるようになって。それから少しリーダーシップの取り方が変わってきたなみたいなことはありました。
何となく組織の方針を様子見するというよりは、こういうことやった方がいいんじゃないかみたいなことを自分起点でわりと提案できるようになったと思う。コーチングを受け続けて、自分がやりたいことが言葉になった結果そうなったなみたいなことは思った。
だからこそ、メンバーも1人1人そういうのがまた違う形であるなって思うと、メンバーのそういうところも聞こうということは、最近すごく大事にするようにしてますね。
やっぱり聞いてみると、うちの組織とかだと、僕はやっぱり社会が作られることにすごい熱があるんですけども、人によっては社会というよりはチャレンジする人を本当に応援したいみたいな人もいるし。
かず）なるほど。そこにコーチングの出番がありますね。
かずみさん）同じように見えていても、やっぱ自分のやりたいことはこれだよね、ということがわかった状態で、そこは（組織のパーパスに）こういうふうに重なっているから、今やりたいことがここでできるんだよね、っていうのがある状態と、そこが無自覚な状態ではやっぱりちょっと違うのかなと思ったりして。
あと、自分がやりたいことっていうのがあんまりわかっていない状態ともある。もしかしたら、自分で認識できていないところもあるかもしれない。そういう状態だと、どうしても組織が成し遂げていこうとすることが大き過ぎて、そこに負けて自分がどんどん疲弊していってしまう、それでうまくいかないときってあると思うんですよね。
なので、コーチングであなたのやりたいことは何ですかって言って（意識が）外側に散りがちな、あれもやらなきゃこれもやれなきゃみたいなところから、自分がやりたいことっていうところに主体性を引き戻してくれることってすごく大事だなと思っていて。
こうして（主体性が）戻ってくると、自分がこの組織の中で担っている役割に対しての責任感が、やらされる事ではない主体的な責任感みたいなのがまた生まれていくような気がしますよね。
かず）主体性の引き戻しね、すごい象徴的なわかりやすい言葉ですね。組織とうまくいってるときはその主体性の軸をしっかり持ち続けるために、コーチングは使えるし。
後は、さっき言っていたような、組織のパーパスが大きすぎて、だけどなんか距離感的に変な密着というか依存状態みたいになっちゃってる時ってあるじゃないですか。
正直さっきばんばんが言ってくれたような感じがすごいわかるなと思ったんだけど。思いっきり1回自分に引き戻すっていうのかな、ちょっと変な膠着状態になったら1回引き戻して自分何なのっていうときに本当にコーチングの価値が最大化される感じがするし、そのときこそ出番だなんてめっちゃ思いますよね。
ばんばん）そうそう、一致してる状態だったらすればいいし、一致してないのはしてないなりに、その状態をテーブルの上に（議題として）置いた上で、それに対して自分はどうしたいのかっていうことをちゃんと考えていけるよね。
自立した個人と組織が選び、選ばれ、選び合う
かず）冒頭のカッキーの事例でね、やりたいことが組織と自分とでは違うということがわかるのも大事、ということがあったよね。個人的な感覚なんだけど、結構1回自分に引き寄せて考えても、なにかしら繋がりって見つけられる感覚ってあるよね。（重なりは）ゼロじゃないっていうか。なんか1%でもあれば意外とそっから作れってこともあるから。違ったな、という結果で組織を離れたりすることもあるかもしれないけど、ポジティブなことは多い気はします。
Kakky）うんうん。そう。一つだけ、弁論といいますか、違いを見つけにいく事業ではないということだけもう一度伝えさせてもらおうかな。
それで、さっきかずが言ってたように、相互依存の関係になってしまっているとき、多分（個人と組織）どちらにも緊張感があって、危ういみたいなね感覚とかになりやすいと思う。人としての自立感とか、自分がどういうふうでありたいかってことを見つけて、活性した状態のときに、選べるようになっているってことがすごく大事なんだろうなと改めて思ったね。
個人がコーチングを受けて自覚的になる、変わっていくっていうインパクトは確実にある。そういう意味でいくと、組織も、従業員とかメンバーとかに依存しちゃってる、みんなだったら組織の方針に絶対寄り添ってくれるよね、っていうんじゃなくって、組織としてもこういう状態でありたくて、こういう人たちとやっていきたいのである、ていうところに自覚的であることが、多分あり方として大事なのかもしれない。それで自立した個と組織っていうのがちゃんと対応できてるときにお互いを選び合っていくっていうようなことができるのかなって思うんですよね。
かずみさん）選び続ける。選び続ける関係であり、選ばれ続ける関係であるっていうのはなかなかしびれますね。
Kakky）そうですよね。でもなんかさ、だからこそ、本当に繋がっているところに意味を持てるというか、それがどれだけミラクルで大事なことなのかっていうことを、何か信じていけるような気もしますよね。
かず）いや盛り上がりすぎだ、これ
Kakky）まだ続きそうですけど、今日止めておきましょうか。改めまして、かずみさん素敵な問いを持ち込んでいただいてありがとうございました。
かずみさん）いろんな話が聞けてすごく楽しかったです。ありがとうございました。