ほほぅ、大量退職とは、これまたネタになりますなぁ

先日は、上司とのはじめての面談でした。
会社から、総合職はみな面談をするようにと通知があり、上司自ら枠を設定してくれたのですが、なんと私との面談時間の枠は1時間も取られていました。
会社からは年度の半分が経過したので、年度初めに立てた目標の中間確認のために面談をしろ、という指示。
上司の目的はそれに加え、今後の体制について意見交換することにあったようです。
私も伝えたいことがあったので、この機会をとらえて、と準備をして臨みました。

6月から上司が変わり、移動中など2人きりで話す機会は何度かありましたが、こうやって面談をするのは初めて。
目標の見直しの話は順調に進み、次の体制の話にテーマは移ったところで驚きの事実発覚。

同僚の退職に心がざわつくどなたかの参考になりましたら幸いです。

１．驚きの体制変更

こちらにも記載していますが、部員が数人辞めることはすでに知っていました。

しかし、そこで聞いたのは、さらに他にも辞める人が何人かいるということ！
ひとつの部署で3ヶ月で1/4（総合職だけで見ると1/3！）も辞めるとは、かなりの大事です。
辞めるのは総合職の主力選手と一般職ベテラン。

話を聞いた後、面談の後、私はしばらく放心状態で、少し散歩をして心を落ち着けました。

この｢大量退職｣という事態をどう受け止めたらいいのか。
それだけ辞めるのであれば、よっぽどの改革をしない限り、破綻するでしょう。

２．辞める人たちに感じる複雑な感情と自己嫌悪

実は、散歩をはじめてすぐに｢職場 大量退職｣でググるほど動揺。
｢辞めるの早い者勝ち｣な雰囲気になりつつあり、辞めるならいつかを考えてしまった。
と同時に、辞める同僚達への負の感情も沸き起こってしまい、それに対する自己嫌悪も。

「他人は他人」だとわかってはいるんです。
でも、自分が自分のキャリアに向き合っている分、他人の選択が短絡的過ぎないか、その人にとって本当によい選択なのか、気になってしまうんです。
それでもまあやっぱり他人なので。
幸せになってくれ。

ただ、せめて残る人達に、個人の悪口ならまだしも、会社に対する批判を吹き込まないでほしい。
残る人達に会社を恨む心を植え付けないで欲しい。
立つ鳥跡を濁さず、ですよ。

３．気持ちを切り替えて①

残る人達のなかには、厳しい状況とは理解しつつもおそらく自分のキャリアのために残る、前向きにキャリアに取り組んでいる人たちもいるはずなので、そういう人の割合が高まるのであれば、仕事をやりやすく環境になるのではないかなと思います。

即席の担当者で業務を回さないといけなくなるので、相当業務を標準化せざるを得ないし、その分標準化・最適化がぐっと進んでいくのではないかという期待はあります。

｢期待｣と言いつつも、他人事ではなく、会社がこれを進めるために、私はひとかみもふたかみもしなくてはならないんでしょうが。

社内の本気度が変わるというのは非常に大切なことだと思います。
そういう意味では、会社にそういう機会を与えてくれて、辞める人たちには感謝です。

４．気持ちを切り替えて②

また、体制の変更に伴い、自分の裁量の幅や業務の幅が広がるような気がしています。

思い出すのは、5月に先輩が退社したときのこと。↓

当初はとても不安でしたが、実際に辞めたあとは、つかえが取れたような、天井がはずれて青空が見えたような感じで、なんだか仕事がとてもやりやすくなりました。
今思えば、先輩の存在が、私の成長の妨げになっていたのかもしれません。
先輩のリーダーシップのもとで、私はいつの間に自分で判断すべきことまで先輩に判断を委ねてしまい、主体性を失いつつあったのです。
また、先輩が抜け、そのポジションに私が入ったことで、自分の本来の性質とポジションがようやくあった、ということもあったかもしれません。

自分に見合うポジションなんて、自分の主観ではなかなか見定められないので、なってみてあうかあわないか見極めるしかないかなと思いますし、人が抜けることで、新しいポジジョンを試すチャンスなのだと思います。

５．上司との面談の反省

面談では、事前に準備をし、「上司にしてもらいたいこと」も伝えました。
しかし、そこで普段感情を表に出さない上司が少し機嫌が悪くなったように感じました。

私からは、「上司とその上の上司との役割分担も明確にしてほしい」ことと、また「上司と部下と役割分担を明確にしてほしい」ことを伝えました。
この後者の話が上司の癇に障ったようです。
「自分も忙しいのにこういうことをしているんだ」と。

そのためこの話はそこで切り上げることにしたのですが、きっと私の伝えたかったことは伝わってなかったと思います。
それからずっと考えています、上司にどう伝えればよかったんだろう、と。

上司からすると、「良かれと思ってやってることをなぜそんな風に言われなきゃいけないんだ」という感じでしょう。
一方で私が伝えたかったのは、「上司には上司の役割があって、そこから下に降りて業務を進めることは、短期的には業務推進につながるが、長期的な目線で見ると部下の成長の機会を奪うことになりかねない」ということ。
部下はただ「どう進めたらよいかアドバイスがほしい」と言っているだけなのに、「わかった。自分が相手と話しておく。」では答えになっていないと思うんです。

上司からすると、部下の成長が大事だと思うのですが、そうなっていない。
部下の成長を軽視して、業務の推進だけを見ているように見えてしまう。
そもそも、部下に成長してほしいと思っていない可能性もあります。
今回は「私が純粋に仕事に打ち込み実績を積もうとするなかで、今何が課題になっているか」という切り口から話したのですが、次回は、「部下の成長についてはどのような期待をしているか」「部下をどうやって成長させようと考えているか」という問いかけから始めたいと思います。

あと、これまでの反省が生かせてよかったと思うのは、面談の最後に「何を部の課題として考えているか」という問いかけができたこと。
上司との面談では「何を伝えるか」「どう伝えるか」で頭がいっぱいになってしまいますが、「上司の話を聞く」ということも心掛けたいと思っております。
過去に何度も同じ失敗をして反省しておりますもので。↓↓

上司の課題を聞くということはフォロワーシップに関するこの本にも記載があり、参考にしています。

トップ3%の人は、「これ」を必ずやっている 上司と組織を動かす「フォロワーシップ」

６．おわりに

状況として苦しいっちゃ苦しいですが、｢これはネタになるな｣と思っている自分もどこかにいて、成長したなとおもう今日この頃。
実際こうやってnoteの記事にし、気持ちを切り替えるプロセスは自分の糧にしています。
ただ苦しいことに心を持っていかれるよりは、どうやったらこの状況を楽しめるかを考えたい。
苦しい状況を「ネタ」として考えるキャリアの考え方はこちらにも記載していますので参考まで。