2018年 32冊目『なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか』

FIXERのグループリーダの課題図書になっています。

簡単に読めるのですが、深い本です。

冒頭にある話が目から鱗です。

組織に属しているほとんどの人が、本来の仕事とは別の「もう１つの仕事」に精を出している。

それは、自分の欠点を隠し、不安を隠し、限界を隠し、自分を隠すための仕事をしている。

自分の弱さを隠し、自分の印象を操作し、優秀に見えるようにする。

無意識にこの「強がり」をするために、時間を使っている。

もっと価値を生み出すことにエネルギーを費やすべきではないのか。

そうしないと、その損失はあまりに大きい。

自分自身にも思い当たります。

人が仕事で燃え尽きる最大の要因は、仕事の負担ではなく、成長感を持てずに長く働き続けること。

※私は、成長感と貢献感が大事だと思っていて、この「感」が大事だと言っています。

能力開発に適した環境は、弱さをさらけ出せる、安全と同時に要求の厳しい組織文化によって生み出されます。

著者は、それをDDO：Deliberatery Developmental Organization （発達志向型組織）と名付けています。

この発達志向型組織（DDO）を実現している３つの会社の事例が載っています。

その中で、私がドッグイヤーをつけた部分を載せておきます。

・バックハンド：個人の弱点のこと。

大別すると「自信満々すぎる」か「謙虚すぎること」

・自分の成長＋他人の成長＝みんなの成長

　人間には他人に奉仕する天性の性質が備わっている。

もし仕事の場で他人に奉仕する充実感が持てなければ、職場外でボランティアに参加して、その充実感を得ようとする。

・フォロワー・リーダー組織（FLO）

　キャプテン、コーチ、右腕、左腕の4人でチームを作ります。

　コーチはキャプテン経験者で、キャプテンにバックハンドを克服するためのFBを行います。

・D社の人と仕事に関する基本理念

　仕事にはやり甲斐を味わえるもの（成長、改革、奉仕）

　人は尊重されるべき目的である

　個人と組織は成長する可能性がある

　利益の追求と人間の成長は一体をなす

・チェックイン・チェックアウト

・フィッシュボール

　中央に4人が集まり、議論を行う。その周りに従業員がいて耳を澄ませている。

・自己改善の５つのステップ

　１目標設定　２問題特定　３診断　４解決策を決定　５課題の実行

・B社の基本原則の抜粋

　真実を信じる／失敗から学ばないことは許さない／適切な人材を起用／人は異なる／人の評価は正確に／経験を通じてメンバーを訓練／適切でないメンバーは取り除く／総合的に考える

・社内の会議はすべて録音され、社員ならだれでも聞ける

・痛み＋内省＝進歩

・人を助けることを最優先事項とおいている

・徹底して真実を追求し、どんなに不都合なことからも目を背けない

・社員の人間としての発達に光を当てる

・大人の知性の3つの段階

　環境順応型知性10%強　→自己主導型知性　30%強→自己変容型知性　1%以下

　　かつては環境順応型でよかったが、現在は自己主導型が求められる

・問題や失敗を全社向けの「イシュー・ログ（問題の記録）」に記すことが義務付けられている

・地位には、基本的に特権がともなわない

・人が能力の限界（エッジ）に挑むためには、そのための活動を具体化する慣行（グルーヴ）を確立しなければならない。そして慣行を維持するためには、人々が弱さをさらけ出せるように支援体制（ホーム）をはぐくみ必要がある。だから、ホームを作り出して、学習と成長を後押しする環境を整えることから出発すべきだ。

なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか――すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる