マネジメントは経験でもセンスでもない。「型」を学んで実行するのみ。
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はじめに
ベンチャー企業でのマネージャー歴約10年ですが、10年経ってベンチャー企業に必要なマネジメントノウハウを体系化して、その体系化したものを人に教える仕事をしてます。
体系的にマネジメントを教わることなく、何かが起こるたびに都度経験から学んだり、上司から薫陶を得たり、書籍で学んだりしながら10年掛けて学びました。そして、それら断片的な学びをつなげて体系化しました。
体系化してみたら何のことはない、これが実行できれば必ず成果は出ます。
そして、経験が浅い新米マネージャーであっても、本マニュアルを元に徹底的にトレーニングされれば実行できるようになります。
マネジメントは経験でもセンスでもなく、業務マニュアルとして「型」化し実行可能です。
(本マニュアルはベンチャーに特化しています。ベンチャーという特殊なシチュエーションにフォーカスしなければ業務マニュアルのような各論ではなく一般論に終始してしまうからです)
昨日お風呂に入っていたらふとこんなことを思ったので
マネジメントは経験ではなく技術やなーとたくさんの生徒さんを見て思います。経験者のみぞ知る巧みの技、みたいな考え方を壊したい。
— 長村禎庸/EVeM (@meiku_shiba) March 1, 2021
今回はそれほんとかよというのを、いくつか事例を以て示したいと思います。
マネジメントの地図を得る
よく「メンバーのモチベーションが全体的に低いので1on1研修をやって欲しい」とお願いされることがありますが、お断りするようにしています。
なぜか？
・モチベーションが低い理由が1on1のやり方にあるとなぜ言えますか？
ということに尽きます。
上の図は、マネジメントの地図＝ベンチャーマネージャーのマニュアルの全体像です。全体像を見渡すと、モチベーションが低い理由として考えられることがいくつか思い浮かびます。
①チームの役割・目標・意義が定まっていないのでやりがいがなくモチベーションが低い
②チームの方針・アクションが定まっていないので何もすることがなく暇なのでモチベーションが低い
③アサインメントが自分の能力や意思を活かせるものになっていないのでモチベーションが低い
④チームにモメンタム(勢い)がないので雰囲気が暗くモチベーションが低い
⑤評価プロセスにおいて評価に納得できずモチベーションが低い
⑥マネージャーが自分の仕事を見てくれていないのでモチベーションが低い
⑦マネージャーが適切なコミュニケーション支援(ティーチング・コーチング・フィードバック)をしてくれないのでモチベーションが低い
⑧マネージャーの人間性に共感できないのでモチベーションが低い
8つほど考えられます。8つのうちの1つ(1on1・適切なコミュニケーション支援)を原因として決めつけそこを強化したところでその会社が良くなるわけではありません。そんなことにベンチャー企業の貴重な資金を使ってほしくないというのがお断りする理由です。
大事なのは、何かが起こった時に「何が要因として考えられるか」要因を探せる「地図」を頭に入れておくことです。その地図から今何をすべきなのかを探すのです。そして、それを実行するのです。
マネージャーに必要なのは経験でもセンスでもなく、「地図」と「地図を使いこなせる力」です。
地図を使ったマネジメントの例をいくつか以下に示したいと思います。
例①マネージャーがとにかく忙しすぎて時間がない
▶可能性1.権限設計
権限をきちんと設計していますか？誰が何を決めるかを決めなけば自分が全てやることになりますが、そりゃ忙しいですよね。
これを作ってる時間がない？大丈夫です。初めから完璧を目指さず、むしろ1時間くらいで作っちゃってください。
作って運用しながら項目を追加・削除したり粒度を揃えたりグルーピングしたりすると、すぐキレイなものができます。
▶可能性2.マネージャーの業務関与
自分が出ても出なくても成果が変わらないようなmtgに参加してませんか？自分がやらなくてもいい作業を自分でやってたりしませんか？
そもそも重要じゃないことに関与してませんか？
「重要なこと」で「マネージャーが関与して成果にインパクトがあるもの」
だけマネージャーはやります。
一度この表を作ってみてください。業務はたくさん減らせます。
例②メンバーが指示通りに動いてくれない
▶指示の深度
ジュニアなスタッフに背景と目標だけ伝えてよろしくと言ってませんか？
シニアなスタッフに細かいやり方まで指示してませんか？
そもそもあなたの指示は業務の背景や目標など必要な指示項目を満たしていますか？
指示の項目をしっかり認識して指示内容に丁寧に盛り込みます。
また人により指示の深度は変えます。
例③メンバーが会社に来れなくなってしまった
▶可能性1.パニックゾーンの目標
そのメンバーの能力をはるかに超えるような、到底達成イメージのつかないような目標で業務を任せていませんか？
メンバーにとって「手が届くギリギリのライン」の目標(チャレンジゾーン)で業務を任せるのが鉄則です。
パニックゾーンにいるメンバーは
・目標が高すぎて何もやる気が起こらない(無力感)
・できない自分に絶望する(自尊心が傷つく)
・周囲に対し申し訳ないと感じる(負債感)
こういう気持ちです。
過度に厳しいパワハラのようなことはもちろんあってはならないことですが、表面的にはパワハラのようなコミュニケーションがなされていなくてもメンバーはふさぎ込み最悪の場合会社に来れなくなることがあります。
それは「パニックゾーン」の目標で業務を任せているからです。
「自分はメンバーのこと詰めてないっすよ」
このような言い訳は通用しません。そもそもパニックゾーンの目標で業務を任せているマネージャーの責任です。
▶可能性2.能力差のありすぎる直接関与
能力差のありすぎるマネージャーとメンバーの直接関与関係も、メンバーもパニックゾーンに陥れます。
あまりの能力差に
・自分にできることは何もない気がしてやる気が起こらない(無力感)
・できない自分に絶望する(自尊心が傷つく)
・マネージャーに対し申し訳ないと感じる(負債感)
パニックゾーンの目標同様、このような感情をメンバーに抱かせます。
マネージャーがメンバーに厳しかろうが優しかろうが関係ありません。
構造上、パニックゾーンに陥ります。
さいごに
型の一部を例に示しましたが、上記のようなことが初めからわかっていればマネジメントはできるようになるはずです。
型は多く、さらに覚えるだけでは不十分で「実行できる」ようにならなければなりません。
そのためには実行できるレベルで深く理解し、さらに自分で実行してみて、使えるようになるまで訓練することが必要です。
それは「訓練」であり、「長年の経験」でも「センス」でもありません。
訓練で身に付きます。
マネジメントは経験だ、マネジメントはセンスだ、というのは僕は信じていません。
ベンチャー企業にとって「マネジメント」が大して重要な問題でなければ経験やセンスで片づけても良いと思いますが、「マネジメント」はベンチャー企業の成功にとって最も重要なことの1つであるはずです。
それを、経験だ、センスだ、で片づけて良いわけないと私は思います。
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