第５章＜成長する＞リーダーシップの能力開発の不本意な現状「付録 5.1」
１．リーダーシップの能力開発の現状
1,528人の人事・人材開発担当者と13,124人のリーダーが参加した「グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2014｜2015」で、自社のリーダーシップ能力開発プログラムが非常に有効であると回答したのは、人事のわずか32％、リーダーの37％だった。将来のビジネスニーズに合う人材の供給体制が整っていると回答した人事は15％のみで、社内の候補者ですぐに充足できるのは、平均すると、重要なポジション全体の46％だった。さらに気がかりなのは、その3年前に同じ調査が行われたときと比べて、これらの数字がほとんど変わっていない点である。他にも、DDIの調査で出ている残念な結果は以下の通りである。
最新の調査結果はこちら！
・自社の後継者計画システムが有効だと回答した人事はわずか24%だった。(Evan F. Sinar, Richard S. Wellins, Rebecca Ray, Amy Lui Abel, & Stephanie Neal, グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2014｜2015：Ready-Now Leaders(即戦力のあるリーダー)[ペンシルバニア州ピッツバーグ：DDI,2014],追加情報)
・上司が自分の能力開発に積極的に関与していると回答したのは、一般社員のわずか46%だった。
(Patterson S. Weaver & Simon Mitchell, “Lessons for Leaders from the People Who Matter: How Employees Around the World View Their Leaders(重要な人々からリーダーに授けるレッスン：世界の従業員は、リーダーをどう見ているか)”[ペンシルバニア州ピッツバーグ：DDI,2012],追加情報)
・リーダーが学んだリーダーシップの能力開発行動のうちで、実際に職場に適用できたのは平均して54%にとどまった。
(Sinar その他,グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2014｜2015[ペンシルバニア州ピッツバーグ：DDI,2014],追加情報)
・上司が、自分の能力開発のリーダーとして有能であると感じているのは、初級・中級管理職のわずか58%だった。
・上司が、自分の能力開発にリーダーとして十分な度合で積極的に関わっていると感じているのは、わずか51%だった。経営幹部や人事部門の関わりのレベルが適切だと感じているのはさらに少なく、42%だった。
・最新の能力開発計画を書面でなおかつ最新の状態を維持して――つまり実施可能な形で――持っている初級管理職はわずか33%だった。
・自身の能力開発の取り組みは価値ある学習経験だと回答したのは、マネージャーのわずか53%だった。
(Scott Erker & Bradford Thomas, “Finding the First Rung: A study on the Challenges Facing Today’s Frontline Leader (第一歩を見つける：今日の初級・中級管理職が直面する課題に関する研究)”[ぺンシルバニア州ピッツバーグ：DDI,2010],追加情報)
・経営幹部が組織のリーダーの能力開発に積極的に関わっていると認識しているのは、初級・中級管理職のわずか50%だった。
(Sinar その他,グローバル・リーダーシップ・フォーキャスト2014｜2015[ペンシルバニア州ピッツバーグ：DDI,2014],追加情報)
・自身の能力開発を支援するのに必要な知識を上司が持っていると感じているのは、初級・中級管理職のわずか56%だった。
(Erker & Thomas, “Finding the First Rung: A Study on the Challenges Facing Today's Frontline Leader (第一歩を見つける：今日の初級・中級管理職が直面する課題に関する研究)[ペンシルバニア州ピッツバーグ：DDI,2010],追加情報)
・組織が提供する能力開発の内容に満足しているのは、初級・中級管理職のわずか40%だった。
(Erker & Thomas, “Finding the First Rung: A Study on the Challenges Facing Today's Frontline Leader (第一歩を見つける：今日の初級・中級管理職が直面する課題に関する研究)[ペンシルバニア州ピッツバーグ：DDI,2010],3)
２．話し合いプランナー「付録5.2」
３．ハイポテンシャルの上級管理職に有効なコンピテンシーの開発「付録5.3」
上級管理職に対するリーダーシップ・トレーニングは、ネットワークと共有する環境 本章で後述 を作るために、グループベースで行うのが最も効果的である。その階層によく必要とされるコンピテンシーに焦点を絞って、四半期ごとに11～2 日間で行うか、1 週間の合宿を行うのが典型的だ。あるいは、組織全体の大きな取り組み イノベーション、変革、従業員のエンゲージメント向上など に関連するコンピテンシーに焦点を当てる場合もあるだろう。以下に、よくあるカリキュラムを紹介する。
🔶上級管理職のコンピテンシーニーズを満たす2 年間コースのカリキュラム例
1年目
1．戦略を成果に変える(意思決定、戦略実施の推進、戦略的方向性の設定、計画と組織化)
2．変革を引き起こす(変革の推進、変革リーダーシップ)
3．EQを高める(信頼性、戦略的ビジネス関係の構築、信頼の風士醸成、インタアクション・スキル、自己成長指向、ストレス耐性)
4．組織的影響力を高める(同意の獲得、影響力)
5．組織の人材の能力開発を行う(組織の人材の育成、コーチングと人材育成)
2年目
1．イノベーションを促す組織文化を構築する(顧客重視、起業家感覚、変革の推進、戦略実施の推進、変革リーダーシップ)
2．意思決定の力学を習得する(勇気、意思決定、複雑さへの対応、業務運営上の意思決定、戦略的意思決定)
3．パートナーシップと人脈の構築(パートナーシップの構築、人脈の構築)
4．組織力を高めるコーチング(組織の人材の育成、信頼し合う組織文化の構築、コーチング、コーチングと人材育成)
5．グローバルな視点で率いる(意思決定、グローバル感覚、多様性の活用、戦略的意思決定)
初級・中級管理職向け同様、上級管理職向けプログラムもコンピテンシー、キーアクションを中心に組み立てられており、内容は個人の能力開発ニーズに合わせることができる。
４．おすすめ人材アセスメントソリューション
５．DDIとは
DDIは、世界最大手の革新的なリーダーシップ・コンサルティング企業です。1970年の設立以来、この分野の先駆者として、リーダーのアセスメントや能力開発を専門としてきました。顧客の多くは、『フォーチュン500』に名を連ねる世界有数の多国籍企業や、『働きがいのある会社ベスト100』に選ばれている世界の優良企業です。
DDIでは、組織全体におよぶリーダーの採用、昇進昇格、能力開発手法に変革をもたらす支援をすることで、すべての階層において事業戦略を理解し、実行し、困難な課題に対処できるリーダーの輩出に貢献しています。
DDIのサービスは、現地事務所や提携先を通じて、多言語で93カ国に提供されています。また、同社の研究開発投資は業界平均の2倍であり、長年にわたる実績と科学的根拠に基づいた最新の手法を駆使して、組織の課題を解決しています。
◆DDI社の4つの専門分野
DDI社は、4つの専門分野を中心に、長年の実績と科学的根拠に裏付けられたソリューションと、より深い洞察を提供し、優れた成果を生み出しています。
６．会社概要
会社名:株式会社マネジメントサービスセンター
創業:1966（昭和41）年9月
資本金:1億円
事業内容:人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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