第５章＜成長する＞リーダーの内面的な強さを解き放つ
１．性格的阻害要因、モチベーション、EQの課題を克服するための支援をする
リーダーとして大きく飛躍するには勇気がいる。リスクの高い職務では、失敗はビジネスにも個人にも大きな犠牲を伴う。それを避けるために、多くのリーダーは精一杯努力しなければならない。階層の高い役職のほうが難しい理由については、これまで十分に取り上げているので、ここで繰り返すつもりはない。だが、より困難な職務に向かう際には、課題の複雑さとスピード感についていけるよう、リーダーはいっそう努力しなければならないと、釘を刺しておきたい。混乱の中では、人は自分をコントロールするのが難しくなる。昇進するにつれ、性格や気質、つまりわれわれが言うところの個人特性が強く影響するようになる。そして、個人特性はコンピテンシーや経験、知識と比べて考慮に入れられてないことが多いため、失敗の原因になる傾向が強いのだ。
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自分の持って生まれたものを変えることなどできない。変えようと努力するのは無駄である。とはいえ、リーダーは自分の性格の中のうまく機能しない部分(誰にでもある)については悪影響を減らすために行動を変え、良い部分についてはあまり頼りすぎないようにしながらうまく活かす。しかしこれは簡単ではない。そのため学習者の成長の加速化を計画する際は、個人特性を慎重に考慮しなければならない。
２．個人特性が最も大きな意味を持つのはいつか？
個人特性は行動の基になるものであり、あまり大きく変わるものではない。われわれは特に、性格、モチベーション、感情的知性(EQ)に焦点を当てる。それらが、成長の加速に最も大きく関連するからだ(注)。これらの特性が強ければ強いほど(良いものも悪いものも)、さまざまな状況における行動は一貫したものになり、別の行動を取るのが難しくなる。衝動的に動くことの多いリーダーを想像してみてほしい。新しい取り組みに際して、即座に組織を動かす力は頼りにされるが、辛抱強さが足りなくて、主要な関係者を巻きこむことができない。つまり、行動を引き起こすことはできるかもしれないが、社内のパートナーを遠ざけてしまう。あるいは、論争的な経営幹部。交渉はうまいが、自分のチームのビジネスの提案において、些細な問題が気になって仕方がない。全体的には素晴らしい提案であるにもかかわらずだ。このような人はビジネスのアドバイザーとしては信頼できるが、チームの自信を奪っている。
(注)認知力も主要な個人持性のひとつだが、開発するのが難しいのでここでは取り上げない。第4章で、いつ、どのように認知力テストを行えば、人材開発の加速化の取り組みに良い影響を与えるかに焦点を当てている。
向上心、回復力、創造性、学習指向性、自己効力感などの特性は、よくある促進要因である。一方、感情的、対人認識力の欠如、論争的、受動的攻撃性などは、さらによくある問題である。促進要因が濫用されたり、極端すぎて逆効果になったりした結果、阻害要因となることもよくある。例えば、自信が尊大さやフィードバックの受け入れを拒む傾向に変わったり、情熱が感情や人間関係の不安定さにつながったり、感情が極端に安定していると他者への共感が持てず信頼関を築くことができなかったりする。
関連する魅力的な個人特性は多数あるが、ここではそれらをすべて明らかにはしない。人材開発の加速化を推進するあなたの役割に焦点を当て、その取り組みにおいて個人特性に効果的に対処するために、あなたが取るべき行動を明らかにしよう。その行動とは以下のようなものだ。
個人特性を正確に測定する。意見を言うだけなら簡単だ。これは特に個人特性に関して言える。多くの最高経営幹部はハイポテンシャル・リーダーの性格やモチベーションに関する意見についてあれこれ喋るのをためらわないが、彼らの意見は大抵間違っている。よって個人特性について正確な客観的なデータを持つことは、能力開発の加速化に不可欠なのだ。第4章で、そのデータを提供するためのアセスメントの取り組みを分析している。
経営陣が個人特性を正確に解釈できるようにする。正確なデータは適切な方法で経営陣に届けないと、能力開発計画の立案に役立たない。われわれは、詳細な個人特性アセスメント報告が何の説明もないまま経営陣に直接送られてしまったケースを見てきた。また報告が、スライドで箇条書きのたった一項目に集約されてしまったケースも見てきた。どちらの方法も誤った解釈を招く。個人特性を経営陣に報告するプロセスは、報告内容そのものと同じぐらい重要である。そのデータの意味とそれが示唆することを経営陣が理解するには、社内からであれ社外からであれ、訓練を受けた専門家を使うことが必要だ。
リーダーに、阻害要因を名誉にすりかえさせない。学習者のプロフィールを見ながら、経営幹部が自身の性格を認識することがある。中には、自分の最も阻害的な面を誇りにする幹部もいるほどだ。われわれは、他者から攻撃的で自信過剰だと見られていることに、むしろ優越感を感じているような経営幹部を見てきた。あるいは、自分は思っていることを口に出すのを躊躇しない、自分は他者の感情に配慮しないということを自慢げに話す幹部もいる。自分は成功してきたのだから、学習者が自分と同じ傾向を持っていることを懸念する必要はないというのが彼らの言い分である。これは危険な考え方だ。サクセス・プロフィールと阻害要因がビジネスに及ぼす結果を重視しながら、この考え方に対処していかなければならない。
個人特性でリーダーに烙印を押さない。個人特性は変わらないものだと認識するのは重要だが、非生産的な傾向をより生産的に変えていくことが不可能だというわけではない。組織が個人特性のデータを集めて使用する際、そのデータを取りあわない、または個人に対して「あなたは永久に特定のタイプである」と烙印を押すことがあってはならない。
害を及ぼす前に阻害要因を特定し、成功のために能力開発計画を導入する。個人特性について詳細なデータを持つ目的は2つある。1つ目は、リーダー本人と、将来その人材に就かせようとしている役割や職務の相性を経営陣が診断する際の材料とすることである(第4章で詳しく説明)。2つ目は、この章で最も重点をおいている点でもあるが、自分の阻害要因によるリスクを減らすような行動をリーダーが学ぶ際に、このデータを役立てることである。
この後、上の階層に向けての能力開発に最も関連の深い3つの個人特性について、行動を変えたり強化したりするための戦略に焦点を当てる。その3つとは、性格、リーダーへのモチベーション、EQである。
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３．おすすめ人材アセスメントソリューション
４．DDIとは
DDIは、世界最大手の革新的なリーダーシップ・コンサルティング企業です。1970年の設立以来、この分野の先駆者として、リーダーのアセスメントや能力開発を専門としてきました。顧客の多くは、『フォーチュン500』に名を連ねる世界有数の多国籍企業や、『働きがいのある会社ベスト100』に選ばれている世界の優良企業です。
DDIでは、組織全体におよぶリーダーの採用、昇進昇格、能力開発手法に変革をもたらす支援をすることで、すべての階層において事業戦略を理解し、実行し、困難な課題に対処できるリーダーの輩出に貢献しています。
DDIのサービスは、現地事務所や提携先を通じて、多言語で93カ国に提供されています。また、同社の研究開発投資は業界平均の2倍であり、長年にわたる実績と科学的根拠に基づいた最新の手法を駆使して、組織の課題を解決しています。
◆DDI社の4つの専門分野
DDI社は、4つの専門分野を中心に、長年の実績と科学的根拠に裏付けられたソリューションと、より深い洞察を提供し、優れた成果を生み出しています。
５．会社概要
会社名:株式会社マネジメントサービスセンター
創業:1966（昭和41）年9月
資本金:1億円
事業内容:人材開発コンサルティング・人材アセスメント
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