【コンサル】指導（何かを伝える）のパフォーマンスを上げる！
今日もしっかり汗をかいた爽快な村上です。
＠鷺沼発
マネーコンサルティングスラッシュオー
＆資産バランスプロジェクト
さて、指導と題しましたが誰かに何かを教える・伝えるということは仕事をしていればよくあるもの。
今回は特に経営者（管理職）が部下を指導することを前提に話を進めたいと思います。
よく言われるのは、ティーチングとコーチング。
最近はコーチングブーム？なので1on1でも取り入れることが多くなりました。
同時に、「上手く行かない」とも相談されます。
これをティーチングに戻したところで上手く行きません。
というわけで今回は、コーチングとティーチングの使い分け。
そもそも不十分な形で指導しない方法。
これらを書いていきます。
早速いってみましょー！
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コーチングのメリット
先にご存知の方も多いかと思いますが、コーチングのメリットを書いておきましょう。
1 主体性が生まれる
2 モチベーション高く仕事に望める
3 考える力がつく
4 リーダーシップを積極的に発揮するようになる
5 不満などが鬱積せずに、発散される
6 仕事にやりがいを感じる
7 組織へのロイヤリティが高まる
8 信頼関係が深まる
などがあげられます。
これは、会社としては取り入れたいですよね。
ですが、コーチングのメリットが活きない場合があります。
以下では、それをいろんなケースで考えていきたいと思います。
※順不同でごめんなさい！
ビジネスでコーチングを活かす前提を忘れてる
ビジネスでコーチングを活かすには3つの約束を守らないといけません。
それは、
・会社の存続には利益が必要
・社員の目的は「幸せ」になること
・社員と会社の相乗効果を目指す
ということ。
コーチングは相手に話してもらうことですが、部下の方が”会社の利益”を忘れ”自分の幸せ”だけで突き進んだら会社の存続が危ぶまれます。
逆に、上司が”部下の幸せ”を忘れ、”会社の利益”だけを聞こうとすれば、
何のためのコーチングかわかりません。
会社の求めるものと個人が求めるものの共通点が最終的に見つける意識が双方に必要です。
相手が現状を認識していない
良くあるパターンがこちら。
教わる側が現状を認識していない。
これでは当然アンマッチが起こります。
他のマネージャーを見ていても、教わる側が圧倒的に自己認識できていないことが多いですね。
自分は平均以上だと思う人、卑下して考える人両面で上手く行かない。
解決は、相手の現状を”客観的に”示すこと。
もう一つは、知識を！教わる時は指導者の考えを一回丸飲みしないと効果がないと話し合うことです。
現状がわからない原因です。
1 自分の視点からしか現状を見ない。他の視点を持てない/持たない
2 都合の良い現実だけに目を向ける。自分に不都合ならば見ない
3 現状を良く見せたい。誰かの面目を保つために、現状をごまかす
4 そもそも現状を見るためのやり方を知らない
5 振り返りの時間を作らない
え～っとK社の取締役は全部当てはまっています💦
ご興味ある方は、以下をm(__)m
実際のビジネスの現場では、自分のタスクに追われていった結果見えなくなることはよくあります。特に、「周りが見えなくなる」ことで起こりますね。
指導者が改善できるのは、
4 そもそも現状を見るためのやり方を知らない
5 振り返りの時間を作らない
時だけです。やり方は教えれば良いし、振り返りの時間も一緒に取ればよいです。
ただ、
1 自分の視点からしか現状を見ない。他の視点を持てない/持たない
2 都合の良い現実だけに目を向ける。自分に不都合ならば見ない
3 現状を良く見せたい。誰かの面目を保つために、現状をごまかす
ここは本人の資質の問題なので、どこまで踏み込むかは関係性によります。
目標があいまい
目標がなければ、指導もなにもありません。
けれど、ここがボヤけている人が多いのも事実。
では、なぜ目標がボヤけているのでしょうか。
1 そもそも設定されていない。毎日の仕事をしっかりこなすだけになっている。
2 目標の明確化（具体化）の方法がわからない
3 目標を設定した気になっているが、達成の基準がない
4 目標が形骸化している。達成しても自分に何も影響がない状態
5 目標が大きすぎる/小さすぎる。
6 目標がやらされ感で満たされている。自分の行きたい先に目標がない
などがあげられます。
この問題が発生した場合の解決法は、
会社の目標と個人の目標の共通点を探す作業が一番です。
時間をとってじっくり探していきましょう。
ただ！！！
向上心や成長欲がない人もいます。
・会社に行くだけ。
・収入が入ればつらいことはしたくない。
この方達をどうするか？のご相談を受けますが・・・
無視しましょう。
他人が本人のやる気に火をつけるのは基本的に無理です。
少しでも向上心がある人に大切な時間を振り分ける方が良い。
そのうち、「給料が下がってきた・・・」「会社に居づらくなってきた・・・」と感じれば、動き出すかもしれません。
指導者の限られたリソース（時間・知識など）は、受け取るつもりがある人に振り分ける方がお互い幸せです。
レベルにあった適切な指導になっていない
適切な指導というと大げさですが、新入社員と10年目の社員では指導方法は自ずと変わってきます。
会社の価値観・方向性・目標をしっかり理解した10年目には考えながら仕事をして欲しいものです。
また、会社を理解していない新入社員にはそこから”教える（ティーチング）”する必要があります。
部下の発達度で考えますと
こんな感じになります。
S1型「指示型」
リーダーは具体的な指示命令を与え、仕事の達成をきめ細かく監視する。
会社で言いますと、入社1～3年目などが該当します。
入社してそれなりに意欲は高いが、能力や知識レベルが低い状態です。
社会人としてのマナーから業務知識、やり方などを伝える。
また、研修なども効果を発揮します。
S２「コーチ型」
リーダーは引き続き指示命令を与え、仕事の達成をきめ細かくはするが、決定されたことも説明し、提案を出させ、前進するように援助する。
会社で言いますと3年目～長いと8年目でも該当する社員がいます。
それなりに知識や能力が付いてきたものの、周りと比較することや慣れから、意欲は低下気味な層。もう一段階上の知識を与えつつ、本人の考えややり方について、本人に考えさせ尊重する時期。
※一番成長に関わる時期のため、どうしてもリーダーがどう関与するか？が重要となります。
S３「援助型」
リーダーは仕事の達成に向かって部下の努力を促し、援助し、意思決定に関する責任を部下と分かち合う。
言われたことは出来る状態。成長の中期～後期とも言えます。
ですが、それでもすべては思い通りに行かず自然と悩みをため込むことも多い時期です。
必要以上に落ち込まないよう、発想や行動が委縮しないようコーチングに力を入れていきます。
また、決断→実行→成功体験が重要となるので、決断の後押しがコーチングの主軸となります。
S４「委任型」
リーダーは意思決定と問題解決の責任を部下に任せる。
時期としては、能力としては管理職程度あるが職位にはついていないくらい。時としてリーダーから相談するようにもし、信頼していることを伝えていきましょう。些細なミスなども自分で気づいているので、指摘というよりは考えを聞いていくことに注力します。
コーチングは0にはしないことをお勧めします。
対話で発想が広がる事や、一人で整理しきれないことが解決したりしますので。
ここで興味を持った方には、
「新1分間リーダーシップ」ケン・ブランチャード /パトリシア・ジガーミ /ドリア・ジガーミ (著)
をオススメします。
30年近くフォ－チュン1000はじめ世界中の企業の管理職研修に用いられている基本テキスト！
トップダウン型だけでないリーダーシップに是非
素直ではない
指導を受けようとするときに、素直さは重要です。
しかし、「指導者の問題」で素直になれない場合と、
「本人の問題」で素直でない場合があります。
また「双方の相性」ということもあります。
指導者＝経営者の場合は、
ご自身が皆から素直に接してもらえない状況でしたら自省するしかありません。「本人の問題」や「双方の相性」で弊害が出ているならば、組織風土や採用を考え直す時です。経歴が優秀よりも、組織との相性の方が重要だと村上は考えております。
指導者＝管理職の場合は、
経営者が「指導者」「本人」「相性」についてご自身の目で見て把握する必要があります。どこを反省を促すのか、はたまた採用や育成を検討するのかが問われます。
では、この素直さがないと指導現場では相手はどのようになるのでしょうか？
・隠し事をする
・嘘をつく
・ごまかす
・何かのフリをする
といった望む状態になっても、それをずらしてしまうような態度や発言が行われます。
指導はティーチングだろうとコーチングだろうと、現状をから目標へ導く行為です。
現在の姿にごまかしがあれば、出発点がわかりません。
理想の姿にウソがあれば、仮に到着できても喜びはないでしょう。
そもそも、道中に隠し事があれば到着することさえ危ぶまれます。
最後に
なんでもコーチングが良いとなっている現状において、あえてティーチングの必要性に触れてみました。
また今回は、指導側の問題ばかり取りざたされますが・・・
受け取る側の問題や準備不足も多くあります。
あくまで、指導は双方の成長が必要とご理解いただけますと幸いです。
会社の問題は面でできています。
・売上が上がっても、長く続くのか？
→組織文化に問題があれば、つづきません
・ホームページを良くしたら、応募の人員は増えるのか？
→応募が増えたからといって、果たして自社に合う人が採用できるとは限らない
→採用後の指導でその人の成長過程は変わる
このように、問題を点で解決してもすぐ次の問題は発生します。
俯瞰的に、総合的に会社について話し合える社外秘書（コンサルタント）
は必要ではないでしょうか。
ということでまた(●´ω｀●)
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