給与制度改定までの道のり〜人事担当者のリアルストーリー〜#2
社員の不満から人事へ投げれた給与制度改定という大仕事
幹部社員と人事で構成するプロジェクトの拠り所である
コンサルタント選びがやっと終わって「さあ！」というタイミングです
コンピテンシーって美味しいの？
コンピテンシー評価とは、高いレベルの業務成果を生み出す、「仕事のできる人の行動特性（コンピテンシー）」を基に評価項目や評価基準を設定して、人事評価を行うものです。
会社が社員に求める「仕事ができる人」を評価項目として明示することで、自社の方向性や理念を社員と共有し、明確な目標に向けて社員の意識が高まることが期待できます。
まずコンサルタントと始めたことはコンピテンシーの選定でした
給与制度改定なのに？って感じですが、このタイミングで評価制度も同時に改定しようとしていました
現状の給与データをお渡しして理想の給与カーブとの差を可視化し、どうすれば理想に近いカーブを描けるようになるか話し合いをしたりもしていましたが、等級制度創設の必要性を感じておりそのためにもどんな行動特性のある社員がハイパーフォーマーなのか決めることを始めたのです
コンピテンシー抽出の失敗
コンピテンシー設定までのファーストステップとして
普通はハイパフォーマーへのインタビューから始めると思いますが、
「半年で制度改定発表まで持っていきたい！」
という会社側の要望により割愛し、「幹部社員が考えるハイパフォーマーの行動特性」からモデルコンピテンシーを考え始めました
これが失敗の原因です
コンサルタントの方向性は幹部社員6名から出揃ったモデルコンピテンシーからこの会社の考えるモデルコンピテンシーに落としこむ予定でした
しかし結局のところ「幹部社員が考えるハイパフォーマーの行動特性」とは「幹部社員自身の行動特性」なのです
よって落とし込みの段階で自分の行動特性に対して「これは不必要では？」という議論になると途端に不機嫌全開になる方々が続出・・・
最終的には５ヶ月もの時間をかけた挙句、コンサルタントと契約打ち切りという結論となったのです泣
そして、残ったものは
めちゃくちゃサラッと書いてしまいましたが、コンサルタントとの契約を打ち切るまでに多くの感情的なもつれが関係者各人の間でありました
人事も何回も複数の幹部社員に呼び出され「なんて失礼なコンサルタントと契約したんだ！」「人事が何も言わないからコンサルタントに好き勝手自分達が言われるんだ！」などなど
もちろんそんな幹部社員だけではないので逆に「〇〇部長はなんであんなにコンサルタントに協力しないんだ？人事が可哀想だ」と言ってくれる人もいましたが、最終的に社長がこの状態では制度改定が進まないと判断しお断りとなったのです
この時の自分自身の学びとしては
制度の骨格を決めるのは少人数で良い
感情的な人を大きなプロジェクトメンバーに入れてはいけない
の２点でした
そして、これから素人人事でこの大プロジェクトを本当に引っ張っていかなければならなくなりました
最後までお読みいただきありがとうございました！
あなたの今日が幸せな日でありますように！