【2022年版】元金融営業マンが語るIT営業マンが勉強しないのは経営者のせいかもしれない
はじめに「マーケティングとセールスを学び直した2021年」
背景
私はIT業界に入る前に6年ほど営業マンをやっており、金融商品以外にもOA機器の営業やプロパンガス契約の営業もしていました。その後IT業界に転職をするのですが、10年ほど技術職を経た今でも営業が1番好きかもしれません。現在はシステム開発会社を経営しています。
こんな私は2021年の1年間を使ってマーケティングとセールスを学び直しました。学び直そうと思ったきっかけは、コロナ禍でのビジネスシーン変化を自社がどう乗り越えていくかという課題と、5年やってきた自社の次の5年間の計画を立てるためでした。
3年前くらいに書いた記事
こちらの記事は私がプレイヤーとしての営業マンという立場から、約3年前に書いたものなのですが、未だに多くの人に読んでいただいています。
マーケティングとセールスを学び直した結果、違う視点から営業のことを考える機会と幅が増え、「経営者はマーケティングを学ぶべき」というのを理解できた気がします。続編というわけではありませんが、今回は経営者目線での記事を書いてみたいと思います。
この記事の目的は特定の誰かを非難するものでなく、「なぜ」の部分を可視化できるようにしたいと思います。読者対象はどちらかと言えば経営者ではありますが、営業マンの方がこれを読んで社内での会話のネタに使っていただくこともできるとは思います。
経営者が事業計画を用意しないので、営業マンの目標や売上計画が漠然としすぎていることが多い
営業マンの仕事がやればやるほど大変になっていく構造が出来あがる理由
会社という組織にとって「売上ー経費＝利益」という式はかなり有名ですが、営業職は売上をアップさせる役目を持っています。
そして営業マンが所属する会社という存在は「利益を追求する集団」です。
利益を増やすために売上をアップさせるというのは非常にわかりやすいし、ビジネスの常道かと思います。
スタートアップなどの新規事業の場合は赤字が出たとしても、一定期間にどれだけ売上を増やすことができるかがとても重要な指標となります。
しかし受託開発業では売上額ではなく利益率や利益額の方が重要な指標となります。
単純に売上だけ増やしても、支払いコストが増えれば利益は少ないです。
80万の商品を売っても75万支払いしてたら5万円しか会社には残りません。
利益が5万円だけじゃ営業マンの給料も払えないので、取り扱いの件数を増やすようになります。
支払いコスト以外にも、件数が増えれば目に見えにくい管理コストも増えていきますから、営業マンの仕事はやればやるほど大変になるという構造が出来上がるのです。
何か目的があり、自分たちが望んで大変な道を歩んでいるのであれば何も問題ありませんが、多くの場合は違います。
数字に追われることが好きという人もいますが、時間が奪われ追い詰められると質の高い仕事ができる状態ではなくなります。
環境的にも仕事に追われてたら、とてもじゃないですが勉強なんかできないですよ。
SESで理解する組織の瓦解の例
準委任のSES事業はわかりやすいです。
最初から利益率を設定してしまっている企業が多いので、売上に対して10%くらいの儲けしかありません。売上の金額が100万でも1000万でも利益構造は変わらず、売上に比例して支払いコストは増えます。
この状態でたくさん儲けようと考えると、利益金額を追求するしかありません。利益を増やすために売上を増やす、そのためには社員数を増やします。
当然ですが社員数に比例して管理するためのコストも増えていきます。
今まで10人くらいの規模だった部署が20人、30人と増えます。
しかし管理する体制が無ければそのうち瓦解し始めます。
部門長は管理コストの増大により自分の仕事ができず、部下の世話に翻弄されるようになります。部下からすれば部門長が自分たちの世話をするのが当たり前に思えてしまいますが、会社からすれば能力のある部門長が機能しなくなることで部門が機能しなくなります。
この状態になったことを部門長の能力のせいにしている人たちもいますが、そんなことしてたらいつか部門長は辞めますし、部門長になりたがる人もいなくなります。そして、この状態を間近で見ている次期幹部候補の能力のある人たちは「巻き込まれたくない」と会社から離れていきます。
こうして会社は組織としての成長が難しくなっていくのです。
たまにSESの営業マンから「うちの会社はSESメインなので社員同士のつながりが希薄なんです」とボヤかれることがあります。
全然違うと思います、御社の経営者が社員に対して何をするべきか計画をもってを明示していないので希薄な関係しか保てないんです。
SESでも会社のことを考えて行動している人たちがたくさんいる会社を何社も知ってます。
部門長の話で説明してきましたが営業マンも同じです。
日頃からIT企業の営業マンと接していると、自社が売上を追うべきなのか、利益を出すべきなのか、会社の方針が経営者によって設定されていないことが多いように思います。
取引側から見る「何がしたいのかわからないIT企業と営業マン」
IT業界はビジネスパートナーと呼ばれる取引先企業と一緒にお仕事をすることが当たり前な業界です。
「システム開発プロジェクトを10人のチームでやっている」と説明すると普通のお仕事に聞こえますが、「10社のパートナー企業と取引を継続しながら、クライアントの要望を叶えるプロジェクトを進める」と説明されると全く違う話に聞こえます。
ITのお仕事だと、この取引先企業のパートナーさんにお仕事をしてもらうためにはプロジェクトマネージャー/PMやディレクター/Dという役割の人たちが必要になり、営業コスト以外にも管理コストが必要となります。
当然ですが、さらに利益は少なくなります。
稀にプロジェクトマネージャーから営業職に転向した人などが管理をやったりしていることもありますが、大半の営業マンはプロジェクトの管理をする専門家ではありませんので、営業マンにPMをやらせる経営者はいないと思います。
この管理業務ごと丸投げしてくる人たちもいるのですが、余程のキープレイヤーがいない限り、プロジェクトは炎上するかトラブルになります。
受託開発でも準委任でも同じです。
契約した片方は管理してても、もう片方が管理してないのですから、トラブルになっても火が消せず、消失してしまったお仕事を何件も遭遇しています。
このような文化や体質の企業から取引を持ちかけられても、リスクが高すぎて取引することができません。
事業計画や事業目的がはっきりしている会社との取引をしていた方が、管理コストも少なく取引をする両社にとって遥かに有益になるからです。
この管理コストについては管理会計の「機会コスト」「逸失利益」について勉強してみると理解できると思いますが、この記事では説明から一旦割愛します。興味がある方は下記リンクを読んでみてください。
経営者がすべき仕事１「事業計画を元に売上計画や営業目標を作る」
結論から先に申し上げると経営者がするべき仕事は自社にとって売上を追うべきなのか、利益を出せる体制を作るべきなのかを選択して、事業計画を作ることです。事業計画を元に売上計画と営業目標を作りましょう。
会社を大きくすることは良いことだとは思いますが、売上をアップさせているのに管理コストが増えすぎて身動きが取れなくなっている企業を何社も知っています。
営業職の人たちと作っている目標や計画を、経営者として確認するときの基準は設定されているでしょうか？
私が観測している範囲ではありますが、多くの営業職の人たちは売上目標や計画を立てる際に、前年比や前月比を参考に数字を作っています。
では営業目標や計画と同じように、製造部門や社内構造は前年比や前月比を元に構築されているでしょうか？もし構築されているとしたらそれを営業マンたちに伝えているのでしょうか？
まさか営業マンが出してきた営業目標によって、自社の事業計画を定めたりしている経営者はいないとは思います。
私が出会うIT営業の人たちは自社の事業計画について知らないことが多いです。特にSESをメインで取り扱っている会社の営業さん達は、自分たちの営業目標や部門ごとの数字を知っていますが、なぜ自分の会社が大きくなろうとしているのかを知りません。
今月社員を何名採用するとか、取引先企業や取扱件数を増やすとかの漠然とした数字への認識があるだけで、なぜ自分の会社が大きくなるのかの仕組みやビジネスモデルを理解できてません。
お茶を濁すことなくはっきりと申し上げると、これは営業する環境を用意できていない経営者の責任であると言えます。
営業マンの数値目標設定で根底となる情報が、前年比や前月比のような漠然としたものになっている状況で、営業マン達は何を成長指標とし、学びをしていけば良いのかわからなくなっています。
経営者が責任の所在を明確化しないので、乱暴な動機付けで営業マンが行動することになっている
「とにかく何でも良いから数字を出して欲しい」という無理やりな動機付け
前項で述べた事業計画に基づかない営業目標で業務を行うという荒れた状態の企業では、「何でも良い。とにかく数字で結果を出せ」という乱暴な文化を散見します。
それなりの規模の企業であれば営業チームにも部門長がいて、経営側から言われたミッションをチームで実現しようとしてくれています。
ここだけ聞くと何もおかしな点はありませんが、これが曖昧な方向性や乱暴な文化な組織だと、部門長は「社長から言われたから」とチームメンバーにも同じことを言うようになります。
部門長も経営者と同じように「数字を出せ」「売上で示せ」と振舞うようになり、売上を出すための仕組み作りよりもメンバーのマイクロマネジメントに言動がシフトしていきます。
こうしてKPIの設定さえも「金額」「人数」など、誰でも考えつくような数値や指標になり始め、「なぜやるのか」「顧客に与える価値とは」などの優先順位がどんどん下がっていきます。
こんな会社に文化が生まれるでしょうか？
利益に向かって成果を引き出すのが組織
営業マンという個人が売上を立てるなら、売上は個人能力に依存します。
同じように考えると、会社という組織の売上は会社の能力に依存します。
会社の能力のコントロールは営業マンではなく、経営者の担当範囲で責務です。この責務を営業マン個人に丸投げしていませんか？
更に言うと、これは営業マンだけが対象ではなく会社に所属する他の職種のメンバーに対しても同様です。
「うちのエンジニアのスキルが低いから提供しているサービスの品質が低い」「うちの法務部の能力が足りないから契約書のチェックができない」なんてことを経営者がお客様に言えますか？
所属する個人の能力に依存した仕組み作りに課題や問題があるのです。
そして仕組み作りの責任は経営者にあります。
会社の仕事を通じて個人能力の成長があることは否定しませんし、当たり前だと思います。
所属する個人の成長は喜ぶべきことではありますが、これは会社の営利活動の副産物であって主産物ではないはずです。会社は利益を追求する集団であって、個人の成長を追求する集団ではないのです。
経営者がすべき仕事２「責任の所在を明らかにして、データに基づく仕組み作りを構築する」
営業マンは売上をアップさせることが仕事の範囲だとすると、経営者の仕事は組織や会社構造を作り上げることが仕事の範囲です。
「売上を上げて欲しいっていつも言ってるんだけどね」という言葉だけで営業マンの売上がアップするなら簡単なことはありませんし、そうはいかないのが現実です。
まずは責任の所在を明らかにして、誰が何をやるべきなのかを明確にしてください。
経営者の仕事、営業マンの仕事を責任によって分けることで「なぜ目的に向かって進まないのか」をロジックで考えることができるようになります。
経営者がこれをやっていない理由として「会社の規模が小さいから」「まだ起業したばかりだから」という声も聞きます。確かに今すぐに効果が出ることも多くはないと思います。
ではどの規模になったら、起業から何年経てば、経営者が経営者の仕事をするようになるのでしょうか。具体的なスケジュールを引いておらず、共有もされていないのでは、自社の社員さんたちが同じ目的に向かって働くことができなくなってしまいます。
経営者の責任所在を明らかにして会社の中で共有しましょう。
次に経営者は仕組み作りのために数値データを集めてください。
ここで言う数値データは「打ち合わせの数」とか「パートナー数」とか誰でもカウントできるような数値ではなく、自社の利益を構成する数値データのことです。
会社によって利益構造が違いますので一概にこの記事で「こうすれば良い」ということは書けません。
別に意地悪をしているわけではありませんが、利益を構成する数値データはマーケティングを勉強することで理解することができるようになります。
集めた数値は経営者が見ても、営業マンが見ても同じものです。
営業マンから出てくる売上予定数値よりも、現在自社の利益を構成する数値は裏切ることはありません。
この利益を構成する数値データを基に、自社の仕組み作りをすることで社員の方々に今何をするべきなのかの優先順位を提示することができます。
方針や方向性の決定自体は経営者の責任であり役割ですので、責務を間違えないようにして下さい。
経営者が自分で現場を見にいかないから、やり方を現場に任せすぎていることが多い
対立関係の多くは現場への丸投げから始まる
営業マンに対して「目標は設定したんだからあとは取引先や生産部門とよろしくやってくれ」と大事な部分を丸投げしているケースをよく目にします。
IT業界だと営業マンとエンジニアは対立関係にあることは有名です。
こんなにも対立しやすい関係性だとわかっていながら、現場や部門間の調整を営業マンに丸投げしていることに何の意味があるのでしょうか。
この対立が自社で完結するようであればまだ良いかもしれませんが、取引先企業がこんなことに巻き込まれて時間とお金がロストしていくとどうなるとお考えでしょうか。
営業マンには販売するための立場がある
営業マンが何かを販売する商品以外に「立場」というものがあります。
販売する相手がお願いして買ってもらう相手なのか、お願いされて買ってもらう相手なのか、営業活動には違いがあります。
これは営業の現場に出て観察してみると非常によくわかります。
自社の商品やサービスがどのように顧客から評価されているのか、なぜ売れるのか、何を求められているのかを知ることができます。
営業マン達の報告を信じていないというわけではありませんが、経営者自らの目で現場を見て、考えるための材料を集めることができます。
IT企業の経営者の中には営業職出身の人たちがいます。
自分たちがプレイヤーだった頃はよく知っていたはずのことなのですが、なぜか営業の現場に出なくなって忘れている人たちもいます。
他の会社が営業を組織の能力で勝負しているときに、営業マンの個人能力でどうにかしようとしてたら勝負にすらなりません。
また営業職出身でない経営者もたくさんいます。
元エンジニアだからビジネス面がわからないとか、営業をしたことがないなどの悩みを相談されることもあります。
この問いに対する答えはコンサルやアドバイザーは持っていません。
開発プロジェクトと同じように営業の現場にたくさんヒントが存在しています。
ぜひ自分の目で営業の現場を見てください。
他人に依頼するのはそれからでも遅くありません。
経営者がすべき仕事３「自分で営業をして、再現できる手法を可視化する」
営業職は会社の看板を背負って歩き回る人たちです。背負わせる看板が重すぎていたり、汚れてしまっている場合は営業マンにとっても足枷になってしまいます。
この状態を作り出しているのは営業でも現場でもなく、経営者が経営者の仕事をしていないからだと私は考えています。
他の業務と同じように営業も業務プロセスを可視化して、各プロセス毎にマニュアルを作りましょう。
一例としては株式会社キーエンスという営業に強い会社があります。
この会社は営業を科学している会社の1つです。
同業他社と比較して営業1人当たりの売上金額が3倍も違います。
キーエンスでは営業の業務プロセスを分解して、それぞれに必要なアウトプットを制定しています。
キーエンスの営業ノウハウしゅごい。今度研究したい。メリハリ持って働くの大事だよね。あと断る理由全部潰すの大切。 pic.twitter.com/MFQjhjZlHE
— 都内OLまりな (@rinaaama1) December 2, 2021
営業のプロセスが可視化できたからといっても終わりではありません。
実際に現場で実施してもらえるように仕組みを調整を行う必要があります。
キーエンスでは1週間の業務スケジュールも社内にいる日と、外出する日に分けていたり、このようなスケジュールモデルを作成してから営業マンに実施してもらっているそうです。
経営者は他社と魅力的な自社の商品が勝負できるように営業マンに武器を作って渡さなければなりません。
会社説明用資料、営業用資料、見積書、企画書、提案書など、営業に必要なドキュメント類は整ってますか？
その辺のアルバイトを雇うわけではないのですから、スーツ着せただけで商品を買ってもらえると思っていると、顧客優位の環境変化が起こってしまった際に会社ごと身動きが取れなくなります。
モノやマニュアルがあればPDCAサイクルを回すことができます。
モノやマニュアルが無ければ「何を改善したら良いのか」の判断さえもできなくなります。
経営者としては営業マンに成果を出す行動をしてもらうための準備をする必要があります。
まとめ「経営者の役割とは」
個人的な意見になりますが、会社は仕事をする場ですので、必ずしも社員に対して学校のような丁寧な教育は必要ないとは思います。業務を覚えて実施するのはあくまで営業マン側の責任範囲だとも思います。
しかしゼロから業務を組み上げて成果を出すのと、イチから業務を実施して成果を出すのでは業務内容が違います。
荒れ果てた畑で作業するのと、整った畑で作業するのでは業務難易度が桁違いに変わります。経営者が畑を耕してから他人に任せるんです。
社員が働く前提となる仕組みは経営者が作らなければなりません。
もし自身で作らないとすれば、代わりに誰かできる人たちにお願いしなければなりません。
それが経営者としての責任を果たすシンプルな道です。
経営者がすべき３つの仕事
事業計画を基に営業目標や売上計画を作る
責任の所在を明らかにして、データに基づく仕組み作りを構築する
自分で営業をして、再現できる手法を可視化する
事業計画で会社の文化を作り、責任の所在を明らかにすることで会社の環境を作ります。
その上で現場に行き、営業や生産などの各業務プロセスを可視化して再現性のある仕組みを作ることが経営者の役割です。
経営者が考えを改める３つのこと
売上が上がることは必ずしも利益が増えることと同意義ではない
経営者が文化、環境、仕組みを作り、お任せするから営業は成果が出せる
成果が出るから個人が成長する、成果なしに個人の成長は難しい
何度も言いますが、会社は利益を追求する集団です。
売上を拡大することは利益を追求する上での一部の面でしかありません。
メインの事業が他社の真似事でも需要があれば一定の売上は得られると思いますが、同業他社が自社よりも市場競争力が高くなってしまえば太刀打ちできなくなります。
会社が目指す成果とは何なのかを明確化し続けるのが経営者の役割です。
成果が出ないビジネスで組織に所属する個人が成長するというのはあり得ません。
もし成長しているとしたらそれは個人が勝手に成長してくれているだけで、会社や経営者のおかげではないため、近いうちに会社から離れていくのが常道です。
なぜ自社は利益を出せるのかを徹底的に追求し、再現性のために成果を出せる仕組みを作りましょう。
大原則として各会社ごとにやり方は違ってて良いと思いますが、その上でKPIなどの数値目標を設定しても遅くはありません。
以上長くなりましたが「ITの営業マンが勉強しないのは、経営者が情報を整理せずに環境を整えていないから」と、少々強引ではありますが本記事の締めとさせていただきます。
参考情報
マーケティングを学んだ書籍
マーケティングは幅広く、奥の深い分野だと思います。
1年間学んでもまだまだ学び足りないと思うことが多いです。
その中でも特に良かったものを記載します。
プロダクトマネジメントを学んだ書籍
マーケティングから得た情報を使って商品開発を行うときにプロダクトマネジメントが非常に参考になりました。
特に良かったものを記載します。
経営を学んだ書籍
古典ではありますが、読んで良かったなと思うものたち。