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オープンでフラットって何なのか 〜フラット編〜

松下 健

はじめに

こんにちは、オプティマインド代表の松下健です。
よく「弊社はオープンでフラットな組織です！」ということを目にします。そして、弊社も例外ではありません。心からオープンでフラットな組織を目指しています。「オープンでフラットな組織」はダメだ！という人はおそらくいないでしょう。ですが、改めてオープンって何？フラットって何？というのを言語化することは大事だなと思い、今回は、「みんながあるべき姿として追求しているオープンでフラットな組織とは、一体どんなことをいうのか」ということを「フラット編」と「オープン編」の２回に分けて記載しました。フラット編から始めるのには少々意味がありますが、後述します。

【本noteの要約】
・「オープンでフラット」な組織を目指すことで、権威主義が最小化され、みんなの心理的安全性が高まり、結果として会社の成長に繋がる
・「フラット」とはコトに集中して議論し合える状態のこと
・相手の存在を認め相手と本気で向き合うことが「フラット」な状態のスタートライン
・「オープンさ」は「フラットな組織」を実現するための必要条件

VUCA時代だからこそ必要な「オープンでフラットな組織」

「オープンでフラットな組織」という言葉は、近年、特にスタートアップ企業においてよく耳にするようになりました。組織のオープンさやフラットさが求められるようになってきた背景には、インターネットなどの情報技術の浸透によりVUCA社会と言われるような変化の激しい時代になったことがあると考えます。従来の組織形態の主流は階層型組織で、階層権限ごとにアクセスできる情報が統制されていることが多かったと思います。統制と管理が行いやすいなどのメリットがありますが、情報の浸透と意思決定に時間がかかり、VUCAの時代においてはそぐわなくなってきました。「オープンでフラットな組織」にすることで、情報共有と意思決定のリードタイムが短縮され、激しい市場環境の変化に対応できる組織体制が構築できると考えています。

VUCA：Volatility・Uncertainty・Complexity・Ambiguityの頭文字を取った造語で、社会やビジネスにとって、未来の予測が難しくなる状況のことを意味します。

パフォーマンスの最大化にも繋がる

オープンでフラットな組織にすることは、結果として社員のパフォーマンスの最大化にも繋がると思っています。それぞれが熱い思いを持って所属してくれているわけですが、クローズドで階層的だとすると、言いたいことが言えなかったり、社内政治に奔走したり、知らない情報をもとに意思決定が進んだりします。その状態は決して心理的安全性が高いとはいえません。社員全員が、より幸せに、より気持ちよく、自身のパフォーマンスを最大化して事業にコミットできるためにも、オープンでフラットであることは大切だと考えます。

では、市場環境の変化に対応でき、社員のパフォーマンスを最大化する「オープンでフラットな組織」となるためには、どのような状態を目指せばいいのでしょうか。ここからは、「フラット編」としてフラットな状態の理想的なゴールや、ベースとなる考え方、オープンとフラットの関係性について見ていきます。

コトに集中して言い合えるフラットさ

「フラットな状態」とはどのようなことを指すのでしょうか。「フラットな状態」とは、「思ったことを率直に言い合えること」だと思います。思ったことをただ口にすれば良いというわけではなく、互いに相手の存在を認めた上で、コトに集中して建設的な議論ができる状態です。例えば、「社長に自分の意見や異論を主張することが出来る」状態はメンバーと私が議論においてフラットな関係性にあると言えますし、このように思ってもらえるように心がけています。とはいいつつも、立場を気にしないというのは無理であり、健全な上下関係は必要だと思います。あくまで「忖度無く本気で議論できる関係性」を如何に創るか、がまずもってのゴールなのではと考えます。

フラットな状態は「存在承認」からスタートする

フラットな状態になるために、私は、存在承認をベースにしたコミュニケーションを大切にしています。存在承認とは、「貴方はここにいて良くて、貴方の意見は聞く価値あるものとして認識している」ことを認め、相手に伝えることです。例えば、“ある人がさっきまで部長の話には大きく相槌を打って聞いていたのに、自分との対話になったらスマートフォンを操作しながら聞いている”。このような状態ではたとえ仕事であっても話したくなくなりますし、 自分の話は聞く価値がないと言われているようなものです。相手の存在を認め、話を聞く姿勢を徹底して示すこと。これがフラットな組織になるための一歩になると思います。お互いが存在承認を示したときに、はじめて建設的な議論ができる、と。

役職は役割にすぎない

フラットな状態になるために必須となるベースの考え方として、「役職は役割である」という共通認識があります。“役員だから偉い”ではなく、あくまでも役員という役割を担っているだけ、セールスはセールスの役割、エンジニアはエンジニアの役割を担っています。それぞれが担っている役割とミッションが異なるだけであり、優劣はありません。みな、対等です。だからといって役職そのものを取り払うことは、それぞれが担っているミッションや責任所在の不明確さを助長するため、得策だとは思いません。とはいえ肩書が持つ威力が少なからずあるのも事実ですし、ゼロにすることがベストとも思いません。基本の考えとして「役職は役割である」ことを掲げること自体に意味があると思っています。

フラットな状態には情報格差の最小化が必須

役職関係なく、対等に建設的な議論ができる関係性であることがフラットさです。しかし、議論を対等に行うには、外せない条件があります。情報格差を最小化することです。人によって持っている情報量や情報の質が違う「情報の非対称性」が発生すると、社内のフラットさは一気に崩れ落ちます。与えられた情報が違ってしまえば対等に建設的な議論はできないですし、情報を多く持っていることが優位に働いてしまうリスクもあります。フラットな議論ができる環境にするためにはまず、情報格差が最小化されたオープンな状態を築き上げなければなりません。つまり、オープンであることは、フラットな状態を達成するための必要条件と言えます。

このオープンな状態の定義については続編で書こうと思います。

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