自己評価が底辺だった社長が全社戦略したら思った以上に脳汁が出た話（2024総括④）
今回も2024を振り返る。
自己評価１（０〜５）から始まった全社戦略
弊グループには３社あり、本体を株式会社松波動物病院、子会社が株式会社ベッツジャパン、有限会社ベッツアニマルクリニック瀬戸で構成されている。株式会社ベッツジャパンはペット商材を取り扱っている商社。Eコマース、OEM、輸入代理店機能、コンサルティングなど。主にペットサービスに特化した新規事業などをこの会社から実装される。
ベッツアニマルクリニック瀬戸は、分院である新瀬戸どうぶつ病院を運営。名古屋市に隣接する瀬戸市（新瀬戸駅近く）にあり、2024年2月に移転リニューアルオープンをした。
動物病院とペット系商社で構成されている松波動物病院グループ。今回の表題にもしている全社戦略が、数年前まではあまり機能していなかった。
全社戦略に乗り出したのが、２年前。上記でも紹介した分院である新瀬戸どうぶつ病院の移転リニューアルオープンに向けて、私の全社戦略がスタート。当時は、やらなければいけなくなったから、つまり、迫られてやるしかなかったというのが正直なところだった。
全社戦略元年である昨年の自己評価は１（５段階評価）で、恐らく他役員からも同様な採点だった。とにかく気負いしていて、全社戦略だから３社をすべてコントロールしなくてはいけないという気持ちで終始焦っていた。そして、とても大事なことに目を向けることができなかった。
会社のメタ認知を急いだ理由
全社戦略元年の頃の私は、会社のことをある意味でわかっていなかった。資源（ヒトコトカネ）、会社レベルのケイパビリティ、競合優位性などなど。コア・コンピタンス（他社が真似できない核となる能力）、ダイナミック・ケイパビリティ（変革していけれる能力）。それらを丸裸にするために取り掛かったのは、会社自身のメタ認知を上げること、つまりは社長である自身のメタ認知を磨き、昇華させることにした。私が行ったメタ認知爆上げ作業を下記列挙します。
メタ認知爆上げ作業一覧
成長戦略を１０年分作成してみた
マイルストーンとKPI設計
ポートフォリオ・マネジメント
エグゼクティブコーチング１年間
他役員コーチング１年間
経営合宿
経営ゼミ参加
読書１０００本ノック
上記メタ認知爆上げ作業でおすすめしたいものについて語りたいが、今回は2024年総括なので、これはまた別の機会で紹介する。
上記爆上げ作業を実施し、メタ認知を昇華させて始まった2024についての話を。結論からいうと、上記爆上げ作業のなかにもある一番上の
”成長戦略を１０年分作成してみた”からの、”そして２年目を走り抜けてみてマジで充実して脳汁が出まくったよ”
だった。
資源（リソース）の分配作業がたまらなく面白い
成長戦略１０年分を作成する作業の肝として、弊グループが持っているリソース・ケイパビリティなどを見える化するために取り組んだのがSWOT分析。
全グループにおけるSWOTを分析する作業が苦痛ではあったが、それをやり切ることでさらなるSWOT（クロスSWOT※上記リンク先にも書かれています）に繋がっていく作業は、完全に会社の見える化に相当すると実感した。自社の強み・弱み・機会・脅威を内外的に分析し、さらにそこからそれぞれを掛け算していくクロスSWOTは積極化・段階的・差別化・専守防衛および撤退など各戦略施策に分かれていく。既存・中期・長期的視野で成長戦略を描くのですが、ここで特に重要なのが明確なマイルストーンの設計（スリー・ホライズン）。
シンプルに足りてる・足りていないところが明確になり、このマイルストーン通りにやっていくためには、いつだれがどこでどのようにといった５W１H的に足りていないところを今足りているリソースを分配していくかが、はっきりしてくる。
どう成長させていくのか？どこに投資していくべきなのか？など、成長の道筋が見えてくるのもこれらの作業のメリット。そこで私は、各社リソースをグループ内でどのように分配していけれるかの計画を始め、実行していったのが2024年だった。
ヒトコトカネの分配は戦争ゲームに近かった
全社戦略の肝として、リソースの分配の重要性を知った私は昔やった信長の野望を思い出した。最近ハマっているソシャゲにも近いものを感じた。どこに人やモノ（フレーム）やカネを、どのタイミングでどのくらい配っていけばうまくフィットするのか？を常に考えながら１年突っ走ってみた。ゲームはあくまでも一人称（多くて二人称）。全社戦略におけるリソースの分配作業は多数で行うもの。信長の野望というより現代のソシャゲのほうが合ってる感じ。特に信頼できる役員たちと協議を重ねていき、本社の人材やスキームを子会社にフィットしていくにも相手側のタイミングと許容の問題も出てきた。多少強引に進めてみるなど駆け引きも重要。とはいっても最終的な責任と決断は社長である自分が負うだけなので、どれだけ振り切れるか？という感じでトライアンドエラーを繰り返す。トップダウンのようなトップダウンじゃないような。人を信じて、信頼して、自分ができること、できないことをはっきりさらけ出す。そして、社長だからといって強がらず、助けを求める。でも決断はとにかく早く。
結局のところプレイヤーのレベルアップも必要だってこと
抽象度高い感じで話を進めたが、全社戦略、最初から出来ていたら今回このような記事は書かなかったと思う。自身のラーニングからの成長もあったからこそ、書こうと思った次第でもある。成人発達理論的にも、メタリーダーになれてきているというお墨付きもコーチからいただいている自分が思うに、自身そして周りのレベルアップも必要だということ。そのために走り続けて奔走するのが社長の仕事でもあると思う。正直話し足りていないことが多いので、全社戦略はシリーズ化していきたいと思う。勝手にシリーズ化決定です。
ではまた！
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