これができなきゃ「組織は腐り、やがて死ぬ」ってはなし

あらゆる組織が3つの領域における成果を必要とする。
1. 直接の成果（定量的）
2. 価値への取り組み（定性的）
3. 人材の育成
これら3つの領域すべてにおいて成果をあげなければ、組織は腐り、やがて死ぬ。
（ドラッカー）

さすがドラッカー先生やでー（棒）

ということで、今日はモヤモヤしている組織の話を書いていくよ。（長いよ！）

受託IT系中小企業の課題

弊社は受託業がメイン事業で、どこの中小企業もおそらく売上やら人材育成やら、成長ということに困っていることがあると思う。

上の3つを今の会社でいうとこのような感じで考えられる。

1. 直接の成果（定量的）＝売上、粗利
2. 価値への取り組み（定性的）＝顧客満足度調査、サービス満足度調査
3. 人材の育成＝メンター制度、マネジャーによる部下の目標達成管理

この3点を一つ一つのプロジェクトに裏テーマ的な感じで組み込んで、プロジェクト目標をたてないといけないのだと思う。

1. 直接の成果（定量的）＝売上、粗利

直接の成果は、売上や粗利で定量的かつ確実に評価ができるので、とてもわかり易い。
また、会社としても、どのくらい営業活動して、どのくらい運用の案件があって、前年の作業と照らし合わせて、と言ったところである程度、予測をしやすい。

また、結果として、売上、粗利など、会社単体として見ても直接的な成績表となるし、給与やボーナスとして還元されやすい。

しかし、他の2つは予測も評価も難しい。

2. 価値への取り組み（定性的）＝顧客満足度調査、サービス満足度調査

組織の「価値」そのものを定義すること（自社サービスがメインの事業なら、その中で重要な指標があるはず）と、その定義をどの程度実行できたかを評価すること（評価されること）

弊社のように受託がメインの事業で、定性評価を実施するのであれば、顧客満足度調査をやるよりほかに無いように思う。
もう一つやれるとしたら、従業員に対する意識調査や、行動調査。

具体的な価値を持っていて、だれでも理解できるように言語化されていても、サービスを受けるのはクライアントであり、ユーザーになるので、どちらにせよ、クライアントに対して顧客満足度調査はするべきだ！と思う。
（ユーザー調査についても実施結果に対する通知表になるので、積極的にやるべきことのはずだ。）

3. 人材の育成＝メンター制度、マネジャーによる部下の目標達成管理

人材育成に関するやらなければならないことはたくさんあるが、そもそも必要な人材がどういう人材かを考えて、そのモデルケースやロールモデルを組み上げないと指標にすることが難しい。

簡単に最低限かつ抽象的なロールとして3段階のロールモデルを考えると以下の3つで構成できる。

・マネジャー
・アソシエイト
・ルーキー

「アソシエイト」と「ルーキー」は、それぞれ「メンター」と「メンティー」になるかもしれないが、今回はこの呼び方にしてみる。

「アソシエイト」と「ルーキー」（メンター制度）

「アソシエイト」は「ルーキー」に対して、メンターとして面倒を見てあげる存在だ。会社生活の中のなんでもよい。
休日の申請のしかたとか、ウォーターサーバーの使い方でもなんでもレクチャーする。

仕事に対する基本的な心構えを教えるとか、お昼ご飯をごちそうするということでも構わない。

成果はルーキーが組織での生活に慣れるということなどだ。
満足度調査（定性）や、何をどうしたというレポート（定量）で評価もできるだろう。

「マネジャー」と「アソシエイト」（マネジャーによる部下の目標達成管理）

「マネジャー」は「アソシエイト」の行動や、目標設定に関する進捗の管理や、「ルーキー」に対応する「アソシエイト」の活動を日々の中でマネジメントしていく。

成果はアソシエイトの評価とアソシエイトの目標達成の具合など、管理しているアソシエイトの成績がマネジャー自身の評価になる。

当然、マネジャーにも目標設定がされているので、その目標達成も評価になるが、その目標も部下の育成に関する目標になっていることが望ましい。

これができなきゃ「組織は腐り、やがて死ぬ」ってはなし

1. 直接の成果（定量的）＝売上、粗利
2. 価値への取り組み（定性的）＝顧客満足度調査、サービス満足度調査
3. 人材の育成＝メンター制度、マネジャーによる部下の目標達成管理

この3つは、会社組織に限らず、存続していく組織にとってすれば、必要な要素で、それらをどのように管理していくかが、組織としてどのように成長していくかの鍵となるはず。

永久に成長せず、同じ状態でいられるのであれば、別かもしれないな。
たまに規模を大きくしたり、たまに規模を小さくしたり、できるのだったら。。
そんな組織あるのかな？