OKRは従来のパフォーマンス管理ツールと何が違うのか？ -OKR徹底解説①-

マロのSAZO日記

最近のHR（人事）分野で最も注目されているトピックの一つがOKRです。会社の規模に関係なく、企業の役員からチームリーダーまで、多くの人々がOKRに関心を寄せています。「OKRを会社に導入したいので助けてほしい」というコンサルティング依頼も多数寄せられています。これまで様々なパフォーマンス管理を試みてきたが、特に成果が出なかったため、OKRに期待をかける企業が多いのです。実際、多くの企業やチームが迅速にOKRを導入しているケースが増えています。しかし、残念ながら6ヶ月も経たないうちに放棄する例が多々見受けられます。また、一部の企業ではOKRを運用しているが、あまり効果がないと語っています。期待したほどの成果を得られないケースも多いのです。

興味深いのは社員の反応です。ある社員は、OKRの作成に多くの時間がかかり、負担が増えたと感じています。彼らは「会社の組織文化が異なるため、効果がないように思える」と言い、「GoogleでもないのにGoogleで使っているからといって効果があるのか？」とOKRの使用を拒否しています。

一方、ある社員は「OKRを使うことで会社生活に目的意識と意欲が生まれた」と話しています。もちろん、こうした社員の割合は前者よりも多くはありません。しかし、自分の能力を十分に活かせず、やる気がなかった社員からこうした声が出始めることは、組織にとって非常に希望の持てる出来事です。まだOKRをうまく活用している組織のケースは多くありませんが、社員がOKRを通じて目標に対する情熱を持ち、働き方に変化が見られることは、OKRを検討する十分な理由となります。

実際、OKRは組織文化がシリコンバレーと異なるため使えないツールではありません。それよりも、組織文化の土壌を変え、働き方を変える手助けをするツールです。OKRはこの視点から実質的な理解が必要です。単なる挑戦的なツールやシリコンバレーで使われている目標志向のツールとして認識し導入することは、かえって組織に害をもたらす可能性があります。

今後、OKRを組織に正しく適用し、効果的に成果を引き出すために知っておくべき5つのテーマについてお話しします。

  1. OKRは従来のパフォーマンス管理ツールと何が違うのか？

  2. OKRを正しく作成し使用する方法

  3. OKRを通じて組織の戦略と個人の目標を整合させる方法

  4. 我々の組織のパフォーマンス管理システムを構築する方法

  5. OKRを成功させるリーダーシップスキル

OKRは従来のパフォーマンス管理ツールと何が違うのか？

パフォーマンス管理の歴史

パフォーマンス管理は、組織のメンバーが最善の職務活動を行い、成果目標を達成するために作られました。19世紀末、ある製鉄会社で働いていたフレデリック・テイラーは、自分が働く工場の労働者が与えられた仕事を忠実に遂行せず、できるだけ仕事を避けようとしていることに気付きました。このため工場の生産性が非常に低下していると考えた彼は、管理職になった際に労働者の生産性をどのように効率的に管理できるかを研究しました。彼は労働者の作業時間と動作をすべて分析し、作業プロセスを細かく分解して非付加価値作業を取り除き、生産性を向上させることを始めました。これがパフォーマンス管理の始まりとされる科学的管理法です。科学的管理法はフォード自動車に引き継がれ、1908年には800ドルだった自動車が300ドル以下にまで引き下げられる変化をもたらしました。しかし、19世紀の第二次産業革命に大きく貢献した科学的管理法は、第三次産業革命を経て副作用を示し始めました。工場労働者の生産性向上には役立ちましたが、第三次産業革命以降の知識労働者にはあまり通用しなくなったのです。身体労働の効率を向上させることはできましたが、頭脳労働は簡単に観察も管理もできなかったのです。

こうした背景の中で、1954年にピーター・ドラッカーは自身の著書『経営の実際』でMBO（Management by Objectives）という経営手法を紹介しました。上司と部下が共同で目標を設定し、目標の達成度を測定・評価することで経営の効率を高めるというものです。「身体労働者は効率だけが必要だったが、知識労働者は目標を達成する能力が必要だ」「どれだけ努力したかではなく、どんな貢献をしたかが重要だ」というドラッカーの言葉は、多くの経営者にインスピレーションを与え、MBOを重要な経営手法として導入し始めました。そしてMBOが普及する中で、MBOをうまく活用するための様々な概念も登場しました。目標設定の過程で具体的に測定可能な目標を設定するために登場したのがS.M.A.R.T（Specific, Measurable, Action-oriented, Realistic, Time-limited）です。また、組織の成果に直接影響を与える重要な指標であるKPI（Key Performance Indicator）が登場しました。現在、大部分の組織で実行されているパフォーマンス管理システムは、これらのMBOとKPIの概念を基盤にしています。

従来のMBOベースのパフォーマンス管理の限界

しかし、MBOとKPIは第四次産業革命の時代が始まると、深刻な問題を示し始めました。デロイトの調査によると、「パフォーマンス管理ツールが実質的な成果を生み出している」と認識している社員はわずか6％でした。さらに致命的なのは、「パフォーマンス管理制度がメンバーのエンゲージメントを阻害している」という事実です。このような調査結果がなくても、組織のパフォーマンス管理システムをコンサルティングする際、ほとんどの組織が抱える2つの大きな問題点が明らかになります。

  1. 社員が年初に設定したパフォーマンス目標をあまり見直さないことです。大多数の社員は年初にパフォーマンス目標を設定しますが、設定した目標に関係なく非常に忙しい他の仕事に集中しています。四半期に一度フィードバックの時間を設けますが、その時のために急いで目標を確認するだけで、パフォーマンス目標のために仕事をする社員は多くありません。

  2. パフォーマンス管理ツールがパフォーマンス評価のためのツールとして使用されていることです。そのため、社員はパフォーマンスに挑戦して達成することよりも、「どうすれば良い評価を受けられるか」を考えます。年末の芸能大賞で受賞するために9月から11月まで多くの出演をこなす芸能人の冗談のように、年末に急いでKPIを管理したり、KPIを上塗りしたりします。将来の仕事を後回しにして、ここに多くの時間を費やす社員も簡単に見つけられます。このような状況では、社員は常にパフォーマンス評価に不満を持ち、組織のパフォーマンス管理を信頼しません。

結論として、現在のMBOシステムはパフォーマンスを生み出すためのツールではなく、パフォーマンスを管理するためのツールに成り下がってしまいました。社員の誰もがパフォーマンス管理ツールが組織やチーム、個人のパフォーマンスを向上させるとは期待していません。企業のCEOや役員だけが、パフォーマンス管理ツールで社員が目標に挑戦し達成していると勘違いしています。もちろん全ての社員がそうだとは言いませんが、大部分の社員はパフォーマンス管理ツールを信頼していません。正確に言えば、パフォーマンス管理ツールを通じて動機付けされているわけでも、目標に挑戦しているわけでもありません。むしろ、パフォーマンス管理ツールが原因で退職を決意したり、社内政治に陥る場合が多いのです。極端な表現ですが、この事実が信じられないなら、数人の社員に今年のパフォーマンス目標を尋ねてみてください。ほとんどがためらうか、一部しか覚えていないでしょう。非常に難しく思い出すか、ノートパソコンを開かなければ思い出せない目標なら、それに集中しているとは期待しにくいでしょう。

OKRは何が違うのか？

このような背景から、OKRの必要性を理解することが重要です。実際、OKRはMBOの代替品ではありません。MBOの限界を克服するために、「どうすればメンバーが目標に動機付けされるのか？」「どうすれば組織の戦略的目標に集中できるのか？」を考えた結果がOKRです。OKRはMBOの本質的な目的を実現するために進化したパフォーマンス管理ツールです。

そのため、ある人は「MBOを本来の目的通りに使えば、わざわざOKRを導入する必要はないのでは？」と質問します。確かにその通りです。健全な組織文化を作り、MBOとKPIを使用すれば良いのです。しかし、長年これを実現しようとしてもうまくいかなかったためにOKRが登場したのです。

OKRはパフォーマンス管理の目的を実現するために働き方を変えるツールです。OKRの方法に従うことで、リーダーシップと社員の働き方が変わります。これがOKRの必要性と意義です。ObjectiveとKey Resultsが分かれていることで、自然にメンバーの動機付けに関心を持ち、測定可能な具体的な数値を持続的に注視するようになります。OKRを活用してイノベーションを生み出しているGoogle、Netflix、Facebook、Twitterなどの組織の働き方を学ぶことができるのです。ただし、働き方の変化を引き出すためには、OKRの作成原則、整合方法、運営プロセスなどを正確に理解して導入する必要があります。単に挑戦的な哲学に引かれて導入すれば、組織にかえって害をもたらす可能性もあります。

OKRは働き方をどう変えるのか？

MBO & OKR比較

OKRが従来のパフォーマンス管理システムで変化をもたらす働き方は大きく3つあります。

  1. 従来の目標設定－モニタリング－評価のプロセスが、挑戦－整合－集中に転換されます。ここで重要なのは、MBOが評価で終止符を打つのに対し、OKRは集中で終止符を打つことです。企業のリーダーたちとパフォーマンス管理について話すと、自然にパフォーマンス評価の話題に転換されることを経験します。彼らは公には表現しませんが、メンバーがパフォーマンス目標に集中するとはあまり期待していません。それよりも、一部の重要な人材がパフォーマンスを達成したときに良い評価を与え、昇進させる基準としてパフォーマンス管理を捉えています。しかし、OKRを使用すると自然に「どうすればメンバーが目標に集中できるか？」を考えます。目標についてメンバーとリーダーが継続的に対話し、メンバーが目標に集中せざるを得ない運営プロセスが設計されているからです。OKRは目標に集中し、実際にパフォーマンスが達成される働き方を生み出します。

  2. メンバー自身が目標を設定し、組織のミッションに向かうようにします。MBOがカスケード式の目標下達方式であるのに対し、OKRはアラインメントの目標整合を指向します。もちろん、組織は上から戦略的方向性を下ろす必要があります。そうすることでメンバーが混乱せず、自分のやるべき業務を見つけて取り組むことができるのです。しかし、OKRは組織の目標が下りてくる過程で、ある段階に達すると個人が自ら組織やチームのために挑戦したい目標を考えます。下から上に（Top-down）組織の目標が下りてきますが、上から下に（Bottom-up）個人の目標が上がり、整合（アラインメント）を実現します。興味深いのは、OKRを進めていると、メンバーの口から「会社のミッションは何だろう？」という表現をよく聞くようになることです。会社のミッションを一度も考えずに職場生活をしている人が大多数であることを考えると非常に驚くべきことです。従来のMBO方式とOKRに違いがないなら、こうした事態は起こるはずがないのですが、実際にこうしたことが頻繁に起こります。メンバーが自らの仕事に動機付けされ、組織のミッションと関連付けて仕事に意味を持たせることが多くなるのです。

  3. 最後に、OKRは挑戦し成長する文化を作ります。OKRの目標設定基準は、今から本当に頑張れば70%達成できるレベルです。ただし、挑戦の結果70%達成したとしても、お互いを非難しません。挑戦することの責任を問うのではなく、失敗を受け入れ、再び挑戦できる文化を作るのです。もちろん、そうなると全員が70%達成すれば同じになってしまうのでは？と反論することもできるでしょう。見える論理的な因果関係ではその通りかもしれません。しかし、実際にその仕事に挑戦する社員の態度は非常に異なります。単に高い目標を設定し、以前と同じように行動するわけではありません。自分の仕事と目標に対する挑戦的な視点を持つことで、社員を意欲的にします。そして、高い目標を設定することで、目標を設定する瞬間から自分が成長しなければ達成できないことを自覚します。あまり努力しなくても達成できる管理的な数値を設定した場合よりも、成長への渇望と情熱が大幅に増加します。これを実現するためにリーダーがメンバーのサポーターとなり、挑戦と失敗に対する信頼が築かれなければなりませんが、OKRはメンバーの成長を望む文化を作ります。

OKRはMBOと似た概念だと思うかもしれませんが、MBOとKPIでは代替できません。OKRは外的動機付けではなく、内的動機付けで自ら挑戦し成長する社員を育てるからです。もちろん、OKRを使っていてもリーダーが社員の内的動機付けを妨げ、挑戦と成長を阻害することもあります。しかし、OKRの導入は、組織のリーダーがメンバーをどのように見て導くべきかを助けてくれます。そして何より、社員が自ら学習された無力感を脱し、挑戦的で情熱的な働き方を選択することを支援します。もし我々の組織が急速に変化するビジネス環境の中で、社員が自発的に挑戦し目標を達成することを望むなら、OKRを真剣に検討する価値があるでしょう。多少の試行錯誤はあるかもしれませんが、OKRを通じて組織の体質を変える特別な挑戦となるでしょう。

これからも海外のいい記事を翻訳＆自分の意見を加えて作成していきます。

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