【あるよあるよの会社生活：部下のコントロール】

３．リーダ、そして初めての役職

②部下のコントロール　その１

　　リーダーとなりメンバへの指示や進捗管理などの作業が増えていく。そ　
　うなると、部下によって進捗の違いや品質の違いなど、いろいろな差が出
　てくるのが目についてくるだろう。
　　そうなると、メンバをどうやってコントロールしていくかを考えるよう
　になってくる。ここでも、いろいろな苦労が発生する。
　　いろいろなビジネス本や、いろいろな先輩からの声による、自分の意に
　反した管理方法や、想定外のいろんな部下。ドラマではうまく行われてい　
　ることが、現場ではできない、そんな観点で記載していこうと思う。

　　１．あるある管理
　　２．あるある部下
　　３．ないないドラマみたいなこと

　【あるある管理】
　　　管理イコール、把握すること、掌握すること、指示することって感じ
　　で、大きく以下を行う人が多いだろう。
　　　①定例会議
　　　②定期報告指示
　　　で、個性を出すために、その内容がリーダによって変わってくるだろ
　　う。
　　★定例会議あるある１：朝礼の実施
　　　よく、朝礼を行うリーダが出てくる。悪くはないのであるが、昨今の
　　コアタイムが無くフレックスが多い会社の場合、反発する人が出てく
　　る。
　　　これが結構面倒である。
　
　　　管理職は、強制的に朝出勤させても良いが、組合員にとっては、フレ　　
　　ックスが約束されていると言って、出勤してこない人もいる。
　　まあ、８：２の理論で、２割程度ではあるが、気になる割合ではある。

　　　命令するわけにもいかないので、来ない人を除いて朝礼を行う事とな
　　るだろう。
　　　自分は、最初は気になって何とか朝出勤してもらえるように働きかけ
　　ていたが、正直、ここにパワー使うより、ちゃんと出勤してくれている
　　８割のメンバを満足させる方がよっぽどよいという割り切りで、対応す
　　ることを最終的に行っていた。
　　　８割が満足出来れば、残り２割が不満だとしても、その組織としては
　　何とかなる。どこかの政党支持率と同じ。とうか、それよりもましだろ
　　う。

　　　最近では、テレワークが多くなってしまい、オンライン朝礼を行って
　　いる人もいたが、なんとなく、オンライン朝礼ならもう不要では？と思
　　ってしまった。
　　だって、オンラインで接続だけして、歯磨きしていても分からない。　　　　
　　朝ごはん中にめざましTVが放映されているのと同じ感覚になってもおか
　　しくないと思ったからである。

　　　ただ、コミュニケーションが取れてないと感じ始めると、これまた、
　　朝会という名で、毎朝のミーティングになったりする。負のスパイラル
　　になっているが、本人は気づいていないことが多くなるので、気を付け
　　よう。

　★定例会議あるある２：３分間スピーチ
　　　朝礼と同時に、スピーチを行わせる人もいるだろう。
　　名目的には、
　　　・自分の事を知ってもらうため。
　　　・人前で話すことの抵抗感をなくすため
　　　・３分で話すことをまとめる力を養う
　　などと言って行わせる。
　　　これも、悪いとは思わないが（私自身は、良い行いと思っているぐら
　　いである）、組織の規模によっては、メンバが一回りするまでに半年ぐ　　
　　らいかかることがある（週に一回だと）。そうなると、知ってもらう前
　　に組織運営がどんどん進んでいることにもなる。
　　そうなると、なんか、変？意味あるのか？と思ってくるだろう。

　　自分もそのジレンマにはまり、３分間スピーチの目的をはっきりさせ、
　内容に関しても指示をすることにしていた。
　「自分が行っていることで、人に気づきを与える内容とすること」
　単なる、昨日プロ野球を見てサヨナラ勝ちで感動しましたという日記はや
　めましょうねと。

　　昨今の社員は、作業に対して目的をはっきりさせることが重要であり、　
　よく、そういった目的を聞いてくるので、この対応を行うようにしてまし
　た。
　　それにより、ぼんやりした３分間スピーチが、何かしっかりした感じに
　なったのはありました。

★定例会議あるある３：グループ会議
　　メンバが増えてくると、誰が何をしているか？また、進んでるのか？遅
　れているのか？も分からなくなってくる。その代わり、その状況はリーダ　
　としての自分に聞かれたりするので、非常にストレスがたまり困ってく
　る。
　　そうなると、定期会議を開いて、それぞれの行っていることを共有する
　という形で状況を聞く会議を行うことが多くなる。

　　最初は、みんな興味があり、ちゃんと聞く耳をもって会議参加している　
　が、回数を重ねるごとに、前回とほぼ同じだね。みたいになり、参加する
　意味が無いと思うメンバが増えてくる。
　　そういった状況を察すると、グループ会議の中で報告だけでなく、オリ　
　エンテーションなどを入れるリーダも現れてくる。試行錯誤で、会議がつ
　まらなくならないようにしたいのだ。
　ただ、これも、すぐにネタが尽きてくる。

　　結局、頻度だとは思うが、月に１回ぐらいの開催であれば、みんなの状
　況が変化しているので、良い活動だと感じた。状況が変化してないメンバ
　は、パフォーマンスが悪いか、何か問題が起きていると判断する材料にも
　なる。
　　状況が理解できないからと言って、決して毎週などの頻度で行わないよ
　うにすべきだ。頻度を下げれば、組織が窮屈になり、信頼されていないと
　感じ、さらに分断が進む。それを忘れてはいけない。

★定例報告あるある１：週間作業報告
　　これは、新人の時から自身が行っている人が多いと思うが、毎週の報告
　をメールなり、定型文書なりで報告する。
　これは、自身の作業整理の意味でも、行ったほうが良いだろう。
　　自分の経験としては、所感を絶対に記載してねとしていた。
　プロジェクトなどの報告は、事実だったり、見栄えの良いように少し盛っ
　たりする感じが何となくわかるが、仕事の状況は、その人の感情や心理状
　態も影響する。なので、所感という、仕事以外で良いので、なんでも記載
　してとしていた。
　　ここに記載されることが、結構、そのメンバのおかれている心情があら
　われるので、その内容によって個別に声掛けなどをしていた。
　　プライベートが仕事に与える影響は、かなり大きい。そこは意識すべき
　である。

★定例報告あるある２：日報
　　業績など目標との乖離が大きくなってくると、なんとか目標を達成しよ
　うとするために、管理をきつくしていくようになる。そのため、週間では
　なく日々報告をということになり、日報が始まることがある。
　　炎上しているプロジェクトの管理などでは必要だとは思うが、組織の目
　標達成のために管理頻度を上げるのは、いただけないだろう。

　　こういった管理作業というか、管理されるための報告作業のオーバヘッ　
　ドは、管理者が想像している以上にかかるのである。
　　えてして管理者は、スイッチングコストを０と認識している人が多数い
　る。
　　こういった管理者の下についた場合は、ロボット扱いされるので人間で
　あれば（人間ですけど）疲弊していくだけである。
　結果、目標達成はさらに苦しくなる。

　　経験からすると日報を出させるより、日々、何となく言葉を駆けること　
　を行うことをした方が良い。そのなかで、進捗やパフォーマンスなど見え
　てくる。それを感じで組織の対処を行うのが、現場に負担を駆けずに回し
　ていくリーダの役目であると意識したほうが良い。

★定例報告あるある３：顧客対応報告
　　これは行った方が良いだろう。顧客対応に関して組織として共有すべ
　き。顧客から見たら、こちらの会社として一つに見ているので、担当者以
　外が知らない状態はよろしくない。
　ただ、報告しない人もいる。情報共有が不得手な人がリーダーになった場　
　合に多い。自分が行ってきていないのだからしょうがないだろう。
　　この辺りは、リーダとしての心得として、何が重要な情報化を整理し
　て、必要な物のみ情報共有の仕組みを作っておく。何が重要なのかな？
　は、会社や組織のミッションにもよるが、一般的には以下であろう。
　・トラブル情報
　　　→トラブル情報を共有しておくことで、社として対応していることと
　　　　なり、顧客からの信頼につながるため
　・顧客対応情報
　　　→これもトラブル情報の扱いに近いが、社として顧客と対応してるこ
　　　　ととなり、顧客の信頼向上になる。
　・自社内の担当者ごとの対応顧客
　　　→誰がどの担当を行っているかは理解すべき。顧客は、担当者と付き
　　　　合ってるのではなく、会社と取引している認識である。なので、ト
　　　　ラブル時など自社の担当者を理解していることは前提で、顧客と会
　　　　話することができるようにしておく。これも顧客の信頼失墜防止に
　　　　つながる。
　★全体的に、顧客の信頼低下いつながりそうな内容を重要項目としている。
　　
　　少し長くなったので、今回は、ここまでにしようと思います。
　　次回は、「部下のコントロール　２．あるある部下」について記載しよ
　うと思います。