事業（開発）責任者はバイリンガルであれ！な話
ついに花粉症デビューしました。ごっつしんどいです。
できるだけしんどいって言わん主義なんですが、しんどいです。
俺っち、薬とか医者に頼らないニュータイプなんで、根本解決のために「腸活」を初めてみたそんな2月、皆様いかがお過ごしでしょうか。
事業開発を主語にしたnoteを発信しようと決めて今回が4回目の投稿となります。
事業開発とか事業責任者って抽象度の高い仕事が割と多いので抽象度の高い記事ばかりを書いてまいりましたが、今回もそうかもしれません。
「具体的なhow to」な記事を書いてみようかなぁってのも考えたんですが、そっち系の記事は有象無象あったし、なんか俺が書いてもキャラじゃない記事になりそうなので、無理はしないことにします。
※抽象度の高い「感覚」を同期する方がこのnoteの意義も果たせそう（知らんけど）
まぁよければ過去の記事も読んでみてください。
さて今日は事業開発における「事業責任者」について、私が考える必要な「スキルセット」の一つをお話ししようと思います。
※ここでいう事業責任者はファンクション組織の部門長ではなく、事業に必要な全ファンクションを統括し事業（P/L）活動をマネジメントする人を指します。
現代のビジネス環境において、事業責任者は単なる管理職にとどまらず、組織全体を牽引するリーダーとして、あらゆる部門との連携を深め、効果的かつ俊敏な意思決定を行うことが求められます。
開発、営業、マーケティング、バックオフィスなど、これら各分野のスペシャリストたちと、共通言語でコミュニケーションを取り、キャッチアップし判断やレビューを行う能力が事業責任者には必須となってきます。
事業（開発）責任者はバイリンガルであれ！
本記事の本題に入っていきます。上に記した通り、事業責任者は各分野のスペシャリストと共通言語で話せる、いわゆるバイリンガルであることが求められると考えています。
では事業責任者に求められる「バイリンガル」って何か、これについても自分自身とてもシンプルに整理しているポイントがあって、記しておきます。
各分野のメンバーの目線で「課題」が同期できていること
各分野のメンバーと「共通言語」で話せること
適切で最適な「意思決定」を行うために必要なインプットはこの2点ができるとできないとでは大きく景色が変わる、そんな確信があります。
それぞれについて少しだけ深化していこうと思います。
各分野のメンバーの目線で「課題」を同期する
皆さん自身もそうだと思うのですが、上司など責任領域の抽象度が自分より高い人と会話やセッションをする中で割と苦労するのが「いや、現場ってそんな簡単じゃないんだよな」を理解してもらうことではないかと思っています。責任者目線でいうと「そんなのいいから、やれよ」ですかね。
ですが事業開発組織においては、これをメンバーや各領域のプロたちに無理強いすることは、モチベーションの低下や信用の失墜に繋がり、その瞬間瞬間はいいんですけど、「ここ一番」というときにチカラを発揮できない組織になってしまいます。
※事業開発において「ここ一番」ってピンチとかチャンス関わらず必ず何回かあるんですが、そこで最大出力が発揮できないと必ず淘汰されるので要注意。
そこで必要なのは事業責任者がメンバー目線の課題を理解しにかかる、というとてもシンプルなソリューション（気合い）です。wがこれが案外役に立つんです。
理解すべき課題の種別は大きく2つあると思っています。
職種ならではの（あるある）課題
現場で"今"起きている課題
例えばこんなシーン、よくありませんか？
責任者「このツール入れたいんだけど、タグの挿入だけだしそんなに時間かからないよね？」
開発者「一回調べてみないと影響範囲もわからないのでなんとも言えないです。」
責任者「え？そうなの？タグの導入だけだし大丈夫でしょ。来週までにやりたいから調整しておいてもらえる？」
開発者「（棒読み）わかりました」
この会話には上記の2つの理解を無視してしまっています。
職種ならではの（あるある）課題
この場合、対象の職種は開発者ですよね。（まぁこれはかなり初歩的で大袈裟なケースですが）このケースで開発領域に対して同期しておかないといけない課題はタグを入れることの「ハードル」「リスク」「工数」です。
タグを入れるにも影響範囲を調べ、さまざまなツールやjsなどとの技術的な干渉がないかを調査し、干渉などのリスクが考えられる場合はその対策と体制の調整を行った上で、タグの実装や導入を行なっていくわけです（よね）。
現場で"今"起きている課題
責任者が指示をしたこの開発者のミッションや状況、これを理解していましたでしょうか？
開発者にもさまざまなミッションがあるわけです。システムが安全に稼働することかもしれませんし、チームによってはデプロイの数や納期の場合もあります。もちろんのこと、緊急で差し込まれる案件だけではない恒常的な業務や、行列を為している開発タスクだってあるわけです（よね）。
2つの課題を理解した会話はどうなるか
では上記の会話を理解した責任者しゃんは、一体どんな成長を遂げたのでしょうか？
責任者「このツールをこういった目的で入れたいと考えています。タグの挿入だけらしいのですが、一定のテスト工数がかかると思ってます。開発チームのリソース状況も鑑みた上で、3週間後には使える状態にできないか、と考えているのですが⚫︎⚫︎さんの感覚とズレていないですか？」
開発者「そうですね、この手のツールはテスト工数結構かかるのと、おっしゃる通り、今週は着手できないので妥当かと思います！」
責任者「よかったです。またスケジュールが引けたタイミングで適時フィードバックください。よろしくお願いします！」
開発者「（抑揚あり）わかりました！」
これは単なる気遣い、だけの話ではありません。
なので気持ちとか意識で明日からできる話でもないと思っています。
そうです、各領域に対する「学び」が必要であると思っています。
そしてその学びが積み重なってくると、次のフェーズに繋がります。
各分野のメンバーと「共通言語」で話せるように。
上記のように2つの課題を同期し、コミュニケーションが取れるようになってくると次は各分野のメンバーとの会話が「共通言語」化してきます。
共通言語化って何か、というと
「あ、この人話通じるな」と思ってもらえる状態です。
※テクニカルな専門用語を無理して使うことじゃないぞ！（これ、昔の俺）
この状態になると、組織の運用として好循環が生まれてきます。
いわゆる「報連相」を適切なタイミングで行なってくれるようになります。
最近、私自身の気づきとしてもこんなことがあります。
私自身、報連相ってメンバーの仕事であり、技術やセンスだと思っていたのですがそれは全く違いました。
誰しもに対し、共通言語で話せる状態になっていれば「適切な報連相」は勝手に生まれてきます。
責任者「報連相はちゃんとやってね？」
このコミュニケーションは、責任者自身に非がある状態である、と最近は痛感しています。
※僕自身「あ、こいつ話通じひんわ」って思ったら報連相しないっすもん。w
ラップアップ
おさらいとして、ファンクション組織の部門長ではなく、事業に必要な全ファンクションを統括し事業（P/L）活動をマネジメントする人はさまざまな部門のメンバーと共通言語で話せる必要があります。
うちの責任者、営業寄りの人だよなぁ
開発のこと、全然よくわかってないよな
営業の数値の状況、全然理解してくれてないよなぁ
あの人、ウェブのことなにも知らない？
こんな調子だと、昨今の変数が複雑化するビジネス界隈では価値のある事業が創れなくなっていくと思っています。
もっというと、事業責任者って仲間集めも大事な仕事だと思うんですけど、こんな責任者だと（得意な領域以外の）優秀な人も採用できないですよね。
全ての領域に関して、メンバーより詳しくならないといけないわけではない。課題を同期するだけです。
もちろん業務でガチンコやりあえば、その領域の皆さんには負けて当然。
だから「任せる」という判断をしているんですもんね？
そんな判断をしたならば、任せた仲間が見ている課題を知りにいきませんか？
何より組織に「愛」が生まれます。
この記事は僕自身も意識を改める意も込めて書きました。
がんばるんば。
お後がよろしいようで。