意外に難しい、「公平な人事考課」を行うために知っておくべきこと
私たちの脳は、常に周囲の世界を理解しようと努めていますが、残念ながらときどき手抜きをする傾向があります。
常に新しい情報を取り込んで処理する代わりに、過去の経験や潜在的な学習から状況や人物を素早く判断し、時間を節約しようとするのです。
この神経回路は、年齢・性別・人種・民族などの属性情報に基づいて、他人を簡単に判断してしまうことがあります。
これが無意識に生じる偏見、つまり暗黙の偏見の作用です。
この小さな無害な情報のために、あなたはその人を違った目で見てしまうのです。
たとえその人が全く問題のない人間であっても。
暗黙の偏見とは、私たちが無意識のうちにステレオタイプに基づいた態度や信念を他人に当てはめてしまうことです。
そして、個人的にも仕事上でも、この暗黙の偏見が日々の行動や意思決定に影響を与えることがあります。
このような偏見は、求職者の面接時、新しいプロジェクトに配属するチームメンバーの選定時、直属の上司や同僚の業績を評価する場面などに忍び込んでいる可能性があります。
暗黙の偏見は主観的な評価につながり、個人のキャリア形成や昇進の機会を損なう可能性があるため、業務評価においては特に有害です。
このような偏見があると、特定の人を他の人より優遇することになり、昇給・昇進・ボーナス、プロジェクトの割り当てなどの方法に影響を与えます。
さらに悪いことに、私たちはそのことに気づかないことが多いのです。
しかし、安心してください。
パフォーマンスマネジメントのプロセスにおける暗黙の偏見に対抗する方法は存在します。
業務評価におけるキャリブレーションは、すべての管理職が部下の業務評価に対してより標準的なアプローチを取ることを保証します。
本記事では、パフォーマンス・キャリブレーションを活用することで、意外に難しい「公平な人事考課」を行うために知っておくべきことを解説します。
▼パフォーマンスマネジメントにおいて重要な、OKRへの理解を深めたい方はこちら⇩
▼パフォーマンスマネジメントにおいて重要な、人事制度への理解を深めたい方はこちら⇩
人事考課における評価者の偏見｜近接性バイアスと類似性バイアスとは？
従業員のパフォーマンスの解釈が各管理職に任されている場合、一貫性のない評価や主観的な評価が横行することになります。
例えば、ある管理職が、自分と出身大学が同じで週5日オフィスで働く部下と、母校が異なるフルリモートの部下の2人をチームに迎えたとします。
この管理職は、同じ大学出身ということもあり、オフィスにいる直属の部下と自然に親密な関係を築いています。
一方でリモートで働く部下は、質の高い仕事を提出し期限も守っているのですが、管理職は、彼が在宅勤務という状況を利用し、一日中ログオフしているのではないかと感じています。
その結果この管理職は、オフィス勤務の部下には「5点満点中5点」をつけ、リモート勤務の部下には「5点満点中3点」しかつけませんでした。
この例は、管理職が職場でよく持ちがちな偏見の例をいくつか示しています。
1. 近接性バイアス
この管理職は、遠隔地の従業員よりもオフィス内の従業員は優秀で働き者であると認識するバイアスがかかっている。
2. 類似性バイアス
この管理職は、オフィス内の直属の部下と出身大学が同じなため、母校の卒業生を高く評価し、その部下に高い業績を与える可能性がある。
このような差別は、オフィス勤務の社員にとっては年末までの昇給や昇進にプラスの影響を与える一方、リモート勤務の社員にとっては同じような賞賛や昇進を受ける機会にマイナスの影響を与える可能性があることは、言うまでもありません。
また、不正確な評価や偏った評価は、長期的には従業員のエンゲージメント、従業員の能力開発、そして最終的には従業員の定着率に決定的な打撃を与える可能性があります。
従業員が自分の受けた評価を不公平だと感じた場合、モチベーションが下がり、生産性が下がり、自分の貢献を認めてくれる他の会社で仕事を探す傾向が強くなるかもしれないからです。
これらは暗黙の偏見が判断に影響を与え、公平で公正な職場づくりに支障をきたす可能性があることを示す2つの例に過ぎません。
実際には、ジェンダーバイアスや再帰性バイアスなど、無意識のバイアスはさまざまな種類があり、業績評価プロセスにおける影響も計り知れません。
そのため、より公平な人事考課を行うためには、従業員が自らのバイアスを管理し、行動を変えられるようにトレーニングすることが重要です。
偏見に左右されない人事考課の方法｜キャリブレーション会議とは？
自分の無意識のバイアスに注意するよう従業員をトレーニングしても、業績評価を完璧に客観的で公正なものにすることはできません。
しかし、この目標に一歩近づくために、業績評価のキャリブレーションを実施することができます。
キャリブレーション会議は通常、人事担当者と上級管理職、中間管理職、またはその両方の混合で構成されます。
こうした会議を通じて、組織として業績評価により意図的にアプローチすることができ、また次のような効果もあります。
・管理職が人事考課の基準で一致していることを確認する
・評価プロセスからバイアスを排除する
・管理職、チーム、職務レベル間での評価の一貫性と正確性の向上
・優秀な人材の評価と報酬
しかし、このような測定に対する認識の違いは、本質的に悪いことではありません。
キャリブレーションを使用して予測し、対処する必要があるだけです。
先ほどの例で言えば、2人の部下を「5」と「3」で評価したマネージャーが、キャリブレーション会議でその理由を説明するよう求められた場合について考えてみましょう。
チーム内の他のリーダーが彼らのパフォーマンスをどう評価したかに基づいて、会議に参加したメンバーはどちらの部下も「3」の評価に値すると判断する可能性があります。
2人の部下は、それぞれの役割に対する期待に応えてはいましたが、どちらも自分の職務内容以上のことはしていません。
この管理職は、同じ部署の他の管理職と話すことで、直属の部下を比較するためにより多くの判断材料があることを知り、自分自身の判断が曇っていたかもしれないと気が付くことができました。
こうしてキャリブレーション会議の後、管理職は最初の評価を更新し、どちらの部下にも「3」の評価をつけることにしたのです。
すべての企業は、従業員の業績評価を平等かつ公平にするために、業績評価のキャリブレーションを行うべきです。
不正確な内容や基準を使用すると、管理職は主観的な判断を下すようになり、業績評価の間に不均衡が生じます。
キャリブレーションを通じて業績評価におけるすべての内容と基準が明確になり、誰もが同じ判断方法で従業員の評価を決定することができます。
業績評価の基準について管理職全員が同じ見解を持つことで、あなたの会社はどのレベルの従業員に対しても、より標準化された評価基準を使用することに一歩近づくでしょう。
これは、より客観的な評価を可能にするだけでなく、優秀な従業員が相応の評価と報酬を得ることにもつながります。
また、これまで評価における無意識の偏見によってマイナスの影響を受けていた従業員がペナルティを受けなくなるという効果もあります。
より良い人事考課のために｜適切な評価質問と明確な評価尺度とは？
一部の組織で行われている人事考課の方法には、欠陥があります。
多くの人事考課では、管理職は「この従業員の全体的なパフォーマンスをどのように評価しますか？」という質問をされます。
こうしたタイプの質問は、パフォーマンスに関する会話中により活発なディスカッションが行われるよう、意図的に自由形式になっています。
ところが残念ながらこのようなオープンな質問は、質問する人によって解釈が異なるため、逆効果になることがあります。
例えば、ある管理職が「3」と評価したものを、別の管理職が「5」と評価するような矛盾が生じると、すぐに組織全体に問題と不公平が起きることになります。
管理者に指針を与え評価のスコアを標準化するために、評価尺度を使用することをお勧めします。
評価尺度では、従業員が自分の回答に明確な数値を割り当てます。
このような形式を用いることで、回答者は自分の選択が何を意味するかをより明確かつシンプルに理解でき、管理職が従業員のパフォーマンスを柔軟性をもって評価することができます。
より良い評価を行えている企業の多くは、5段階の評価尺度を使用しています。
5段階評価は、適切なニュアンスとデータ管理粒度を保持することが分かっています。
以下は、業績評価で5段階評価がどのように呈示されるかの例です。
1 - 不満足
2 - 改善が必要
3 - 期待に沿う
4 - 期待以上
5 - 非常に優れている
このような尺度を使用するだけでも、管理職が従業員のパフォーマンスを評価する際に文脈を追加するのに役立ちます。
「3」や「5」が何を意味するのかを解釈するのではなく、それぞれの数値が何を表しているのかを明確に、具体的に理解することができるのです。
こうすることにより、キャリブレーション会議や評価の調整をしなくても、正確で公正な人事評価を行うことができます。
最後に｜より良いキャリブレーション会議実施のために
キャリブレーション会議に誰が参加するかは企業によって異なりますが、通常は人事部門が所有・管理し、上級管理職や管理職と協力して実施されます。
キャリブレーションへの取り組み方は、会社の規模、人事チームの規模、管理職の数、利用可能なリソース、スケジュールによって異なります。
リーダーが数人しかいないような小規模の企業では、人事チームのメンバーが各管理職と個別に会って評価基準について話し合い、その内容に基づいて従業員の評価を手動で更新することが現実的かもしれません。
しかし、大企業では、この方法はあまりにも労力と時間がかかりすぎます。
その代わりに多くの大企業では、人事チームのメンバーと上級・中級管理職のグループで構成されるキャリブレーション委員会を設置しています。
ここでパフォーマンス基準を議論・設定し、新しい評価ガイドラインを取り入れ、実際の従業員のパフォーマンスをよりよく反映させるために人事評価を更新しているのです。
また、キャリブレーション会議の計画や開催、評価の比較・調整などは、適切なソフトウェアを使うことで、より効率的かつ効果的に実施することが可能になります。
より良いキャリブレーション会議実施のために、パフォーマンスマネジメントツールの導入も、同時に検討してみてはいかがでしょうか。
ハイマネージャーの提供する、6つのお役立ち資料はこちら
・・・
ハイマネージャー
OKRや1on1、フィードバック、人事評価などハイブリッドワークのマネジメントに必要な機能が全て揃ったピープルマネジメント・プラットフォーム「HiManager」の提供、及びマネジメント・人事評価に関するコンサルティングを行っています。
