OKRによる成果の促進と影響の測定
はじめに
この記事は以下の記事の翻訳となります。
2020年1月にElizabeth Spaulding氏がStitch Fix社の社長として入社したとき、彼女の使命は "成長とイノベーションの形成 "を支援することでした。
他の多くの企業と同様、2020年、Stitch Fixは消費者の行動の変化に対応して製品やサービスを進化させ、ピボットすることを余儀なくされました。
”Stitch Fixに入社して約半年で世界が変わるとは思っていませんでした。”
と彼女は言います。しかし、実際にはそうなりました。
実店舗を持つアパレル企業や小売業者がパンデミックの影響で実店舗を閉鎖する中、Stitch Fixは顧客を増やし、成長していきました。
2021年3月現在、390万人のアクティブな顧客を抱えるこのオンラインアパレルサブスクリプションサービスは、パンデミックの間にいくつかの新機能を立ち上げました。
そして、2021年8月1日からは、創業者のKatrina Lake氏に代わって、Spaulding氏が同社のCEOに就任します。
Spaulding氏は、世界的に有名なコンサルタント会社であるBain & Companyで20年のキャリアを積んだ後、Stitchfixに入社しました。
彼女は、国際的な展開や消費者の新しいショッピング体験など、同社を次の成長段階に導くために抜擢されました。
そのプレイブックの一部として、戦略的優先事項を推進するためにOKRを導入するなど、会社が目標を設定し、それに向かって努力する方法を再構築することが含まれていたようでした。
活動重視からインパクトと成果評価へのシフト
Spaulding氏がStitch Fixに入社する前、Stitch Fix社ではOKRをKPIやその他の指標を設定するために使用しており、高度な戦略をどのように実行するかを定義するためには使用していませんでした。
しかし、彼女が入社して間もなく、OKRは戦略的な優先事項を設定する（そしてそれに向かって努力する）ためのツールとなりました。
Stitch Fixでは、会社レベルでOKRを設定し、それが各チームとそのオペレーションに連鎖していきます。重点分野は、”消費者体験”と”パーソナライゼーション体験”の2つです。
リーダーであるSpaulding氏にとって、このツールを全社的に使用するのは初めての経験でした。
Bain社では、
”OKRは組織的なツールではありませんでした。”
とSpaulding氏は言います。
彼女には、先行するベンチャーファンドや新興企業の社員で構成されたいくつかの社内チームが事業部内で活用するなどの小規模な環境での使用経験はありましたが、
”導入するという意味では、規模が大きく異なると思います。”
と彼女は言います。
Spaulding氏によると、全社的にOKRを導入したことによる最も大きな変化は、アクティビティではなくアウトカムに焦点を当てたことだと言います。
これまでは、新機能の導入などのアクティビティの完了は把握していたものの、そのアクティビティのインパクトやアウトプットは測定していませんでした。
そのため、
”これまでは、新しい取り組みを実施しても、その結果が期待通りのものではなかったり、本来得られるはずのインパクトが得られなかったりしていました。”
と、同社のストラテジー・ディレクターであるTanya Raheja氏は言います。
Raheja氏はその一例として、ダイレクトバイの導入を挙げています。
ダイレクトバイとは、既存のお客様が厳選された商品をまとめて購入するのではなく、単品で購入できる機能のことで、同社はこれを”フィックス”と呼んでいます。
Raheja氏によると、成果に焦点を当てることで、チームのモチベーションが高まり、出荷前にお客様が商品のバンドルを確認できるFix previewの導入など、迅速なペースで革新を行うことができるようになったと言います。
創業者で現CEOのKatrina Lake氏は、2021年第2四半期の決算説明会で、
”ダイレクトバイのおかげで、過去1月の中で最も強い前月比増収を達成することができました。”
と投資家に語りました。
マルチシステムアプローチの一環としてのOKRの導入
Raheja氏とSpaulding氏は、全社的にOKRを使い始めて半年以上が経過した頃、もう一つの驚くべき効果に気付きました。それは、複雑なプロジェクトにおけるチーム間の部門を超えたコラボレーションがよりスムーズになったことです。
Raheja氏は次のように述べています。
”新しい在庫モデルのテストでは、オペレーション、エンジニアリング、マーチャンダイジング、アルゴリズムなど、さまざまなチーム間のコラボレーションが必要でした。OKRのフレームワークを使うことで、以前よりも迅速にアイデアを実行に移すことができました。”
Raheja氏は、会社が理解し、団結したOKRのセットを持つことで、チームの連携と可視化がはるかに容易になり、それが実現されない領域を最小限に抑えることができたと説明します。
しかし、課題がないわけではないとSpauldingは認めています。まず、”ゼロからイチ”のプロジェクトでは、OKRをどのように組み込むのがベストなのか、まだ学んでいる最中だと言います。
野心的で高尚な目標は、成功するための既存の枠組みがないことが多いです。
チームが十分に高い目標を掲げられるように支援し、励ます一方で、物事が計画通りに進まなくても落胆しないようにするには、バランスが必要だとSpaulding氏は言います。
そのバランスをとるために、彼女が試みたことのひとつが、OKRを学習メカニズムとして扱うことでした。
彼女は、グーグルが2008年にChromeの週間アクティブユーザー数を2,000万人にするという目標を掲げたことを例に挙げています。
John Doerrがベストセラー”Measure What Matters”の中で書いているように、Googleはその目標を達成できなかったとき、その失敗を土台として捉え直し、別の方法で問題に取り組み、最終的にブレークスルーを達成したのです。
Stitch Fixでは、OKRは目標を追跡・設定するための数多くのシステムの1つであり、このプロセスを”完全志向”の指標や会社の財務目標に統合することは、同社がまだその方法を学んでいる最中であるとSpaulding氏は言います。
彼女の考えでは、OKRは”（戦略的）優先事項を実現することの意味を明確にするマネジメントの仕組み”であり、同時に”責任感と説明責任を共有するためのツール”でもあります。
Spaulding氏が学んだ最大の教訓は、OKRを構築するプロセスが、OKRそのものと同じくらいもしくはそれ以上に重要であるということです。
OKRを構築することで、チームは自分たちが何を目指しているのかを真に理解し、自分たちの役割が会社の大きな目標の中でどのように位置づけられるのかを知ることができます。
これは、8000人規模の企業の従業員であれば、ややもすると疎外感を感じてしまうものです。
そして最終的には、このオーナーシップが、Stitch Fixのような企業を長期的なビジョンに近づけていくのです。
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