管理職になってみて(その②) ～なりたてから停滞～
前回書いた記事の続きです。
私が管理職になったあと、の話をしていきます。
同じ様な体験した人、これからする人の参考になれば幸いです。
(思うまま徒然に書いているので、雑文ですｗ)
なりたて期
きっかけは兼務部署の業務改善に関わり始め、門外漢故にフラットに課題整理が進み、改善のイメージが湧いていたものの
現状体制化でそれを実行するにはチェンジマネジメントが必要だったので任用いただいた、という状況でした。
役職が目的で、なりたいからなった
というより
やるべきことがクリアなので、見合う役職で推進したほうが
動かせるリソース・影響力が大きいのでやったほうがいい
そういう心境でした。そのためなりたての時に行ったことは
部署のビジョンの設定
部署の役割・提供価値の言語化
現状をどうとらまえ、どのように変えていこうとしているのか
課題の実行計画の策定
優先度とその理由の整理
KGI/KPIの設定
課題の打ち手が実行されて改善されうる指標の発見・可視化・目標設定
モニタリング環境の整備
上記の指標の取得定義/集計方法/可視化・更新方法の設計
上記実現のための計画の起案
他部署を含め、自分たちの動き方をお伝えし、適宜協力やご意見を仰ぎ、合意形成をする
といった主に業務推進観点の内容でした。
とはいえ、既存業務(オペレーション系)もあるので、メンバーの皆さんとは適宜議論・設計に入ってもらいつつメインとしては私が担当した形です。
自分が管理職登用された嬉しさ
(承認欲求が少し満たされた嬉しさなんだと思います)
と、周囲の期待、裁量が拡大したことによるスピード感が感じられて
夢中で楽しかったことを覚えてます。
協働するのは人間同士なので、自分たちの仕事の影響が事業に対しどう関連し、どんな意味があるのかをしっかり握ることで論理＋エモさを伝えた結果、他部署の協力も得られたことは大きかった。。。
また、施策効果を可視化して、共通言語で定期的に伝える、という「なんか良くなっている感」の醸成により改善サイクルが回りやすかったのかなと思います。
と、上手くいってるかのようにみえるのですが、徐々に苦しくなってきます。
停滞・滞留期
一定程度、最初の走り出しは良かったのですが
ここで2つの壁にぶつかりました。
1つは、自分自身ボトルネックになっている(と認識した)こと
もう1つは、事業フェーズの変化に伴うガバナンス強化や、トラブル対応といった予定外のタスクの発生 です。
自分自身がボトルネックというのは、根が深い問題です。
改善系の業務(プロジェクト)を基本私が担当していたため、私のリソース次第で他の進みが滞留するようになってしまうこと。
じゃあチームで業務分担を！となるのですが、これがなかなかうまくいかない。
業務のクオリティについて自分ならこのレベルまでやるだろう、という自分自身への期待値を相手に期待してしまい、思うようなものが出てこなかったときに、
「なんでこうなるの？」「なにをどう考えたの？」といったなぜなぜ系の質問を多発してしまい、メンタルを追い込んでしまいました。
会社で定期的にメンバーからの360度評価をしてもらってその内容をFBされるのですが、定量的にやりがいなどについて他部署・他機能組織などと比較されて明らかに低い数値がでたり、
定性コメントでも、「独断的なふるまいがある」、などと書かれたりしておりヒトマネジメントにおいて課題が露呈しました。
これはかなり受け入れがたいと感じましたし、うまく行っていると思っていた自己認識との乖離にショックを受けたのを覚えています。
停滞の要因：自分がボトルネックに
ある時上司に、「組織を大きくしていくには、色んな人を受け入れて業務を回していかないと、いつまで立っても自転車操業だぞ」と言われたことが記憶に残ってます。そんなのわかってるよ、、、と思ったりもしたのですが。
自分と他人は背景も、得意不得意もそれぞれ違って当たり前、という基本的なことについて見えなくなってしまっており、
自分と同じように相手もできるし、期待しているし、期待に応えるだけの評価もしている
という傲慢な一面が出てしまっていたように思います。
思えば、私はもっと承認されたかったし、自分の部署が優秀と思われたいから、クオリティには万全を期したい、といった思いが強すぎたんだと思います。
社内の研修やコーチングなどで内省することでそこを緩めていくための思い込みの解消に努めました。(懐かしい、、、)
まさに自分自身が適応課題にぶつかってしまったわけです、、、トホホ
もう1つの壁についてはまた別の記事で書いていこうと思います！
※以下で続編書いたのでご参照いただけたら幸いです！
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