みんなで「マーケティングをもっと身近に。」する。 〜カイロスマーケティングの人事評価制度〜
カイロスマーケティングも創業から８年半を超えました。社員数もそろそろ50人。どんどん大きな組織になっていきます。
社員数が30人を超えた頃から、組織としてのガバナンスを構築するため、代表の佐宗を中心としてさまざまな制度をつくってきました。本日紹介する、カイロスマーケティングの人事評価制度もその１つです。
人事評価制度をつくるにあたっては、制度のコンセプトづくりに始まり、じっくり半年もの時間を費やしました。
本日は、わたし達の強い想いがこもった、カイロスマーケティングの人事評価制度をご紹介させていただこうと思います。
個人と会社の成長をつなげる。そのための人事評価制度でありたい、という想いから始まった。
制度の骨格を決めるにあたっては、調査と議論を何度も繰り返しました。その中で決定したカイロスマーケティングの人事評価制度のコンセプトは、
● 人事評価制度は個人と会社の成長のためにあり、「競争」ではなく「共創」をつくり出すもの。
● 成長の軸は、カイロスマーケティングの理念「マーケティングを、もっと身近に。」に沿っていること。
人事評価制度でみんなの成長を後押しし、その成長がそのまま会社の成長になっている。どうやってこの仕組みを実現させるか検討を重ね、ようやっと人事評価制度の第一弾を開始することができました。
個人の業績だけでなく、「マーケティングを、もっと身近に。」軸で判断する
カイロスマーケティングの初期メンバーは、外資系IT企業で働いてきたメンバーが多くいます。評価へのこだわりは強く、どちらかといえば結果志向です。
しかし、個人の仕事の成果がそのまま評価と給与に結びつく評価制度にしてしまうと、カイロスマーケティングを個人商店化させてしまうのではないか？という議論がありました。それぞれが個人で成果を出すことに固執してしまうと、会社全体で達成すべき成果を求めなくなってしまいかねない。
個人の成果の総和が、会社の目指す成果になるように。個人の成長が、今後の会社の成長のエンジンになるように。人事評価制度の役割は、会社の成長に合わせて、個人の成長の方向性を定めることであるはずです。
結果のために仕事するなら個人商店っぽくなってもしょうがない、ということもあるかもしれません。営業ならノルマに対しての個人業績、顧客サポートなら解約率や顧客満足指数で評価するなど、外資系企業ならよくある話です。
ただ、わたし達は、カイロスマーケティングという組織として「マーケティングを、もっと身近に。」することをミッションとしています。だから人事評価制度でも、この軸で個人の成長を促すと同時に、この軸で個人の活動を評価するべきだと考えています。カイロスマーケティングの人事評価制度は、わたし達のミッションへの貢献寄与を軸にしよう！という想いからつくられています。
カイロスマーケティングの人事評価制度では、４つの枠で仕事を評価します。４つの枠は、現在・将来、個人・協調の２つの軸がかけ合わさる領域です。個人の現在の業績だけでは評価しない。個人が組織や未来に貢献することを含めて、仕事の評価をさせていただきたいと思っています。
個人では業績貢献がすごくできているけど、社内での協調性がない。こういう成果では、あまりよい評価は得られません。
競争ではなく共創。だから役職は偉さではなく役割になる。
ランクオーダートーナメントって、ご存知ですか？
これは、課長→部長→取締役→社長などと、等級が上にいくほど椅子が少なくなり、その椅子を争うことを前提とした人事評価制度や会社の仕組みを表しています。上位の役職やポストを目指して仕事をする出世競争です。
ランクオーダートーナメントでは、役職によって給料が決まることが一般的です。役職という名誉と給与が、上位のポストを目指す動機となります。
わたし達は、ランクオーダートーナメントのあり方について疑問を抱いていました。そもそも社内に制度として競争を生み出す必要があるのだろうか、と。
わたし達が「マーケティングを、もっと身近に。」するために必要なものは、社内競争ではなくて、社内の共創。みんなが協力することによって、会社としてのミッションを実現していきたいんです。
もちろん、カイロスマーケティングにも組織があり、組織を監督する役割があります。ただ、各チームの長であるリーダーは、ポストの高さではなくて、組織における役割であると考えています。
リーダーになることは出世ではないんです。リーダーを目指すことと、「マーケティングを、もっと身近に。」することは少し違います。リーダーになることをゴールに設定して仕事をしてほしくない。
リーダーを単なる役割だとすると、上のポジションが空いてないから、給与が上がらないなんておかしな話です。
「○○さんも、そろそろ入社して３年だから、部下を持って頑張ってやっていただきたいよね。」なんて評価は、○○さんの仕事の成果とは結びついていません。３年経ったな〜という印象・感覚での評価では、入社日が早い順に給与がよくなるに決まっています。年功序列や入社日序列みたいなヒエラルキーを作ってしまいがち。やっぱりしっかり本人の行動を評価したい！
こんな議論をしながら、人事評価制度の骨格が決まっていきました。
役職はただの役割。そういう意味で、わたしはただの代表取締役であり社長（役職）という役割を持っているだけで、偉いわけではない。
— 佐宗 大介 | カイロスマーケティング株式会社（代表取締役） (@dsasoon) March 15, 2021
役割を評価するのは変ですよね。行動とそれに伴う結果や成果を評価すべしだと思います。
等級はたったの４つに絞り込んでわかりやすく
わたし達の等級は役職では決めていません。期待する行動で決めました。できるだけ等級の階層を少なく、そしてその等級で期待する行動をわかりやすく。
カイロスマーケティングの人事評価制度における等級はたったの４つです。各等級では「学習」「貢献」「指導」「革新」というアウトプットを期待しています。評価の軸は「マーケティングを、もっと身近に。」できているかどうか。
もちろん、各等級における定員はありません。社員全員が「革新」の等級にいてもなんら問題ありません。なぜなら、「マーケティングを、もっと身近に。」が実現できるから。会社のミッションの実現という成果が出れば利益がついてくると信じているからです。
評価は、等級で期待されている行動をとれているかを、アウトプットで判断します。その人が持っている潜在力を印象で判断することはしない、と決めています。
倫理観においての失敗は許されない
上位のリーダーになればなるほど、高い倫理観を求められます。これは人事評価制度というよりも、創業者でありカイロスマーケティングの代表である佐宗の想いなのかもしれません。
人事評価制度を社内で発表した時には、高い倫理観を求めること、そして、倫理で失敗したリーダーに２度目はないこと、をメッセージとして明確に出していました。
いよいよ第１回目の中間レビューです
カイロスマーケティングの人事評価制度を始めてから、最初の半年が経ちました。半期に一度のレビューの時期になります。
中間レビューでは、評価項目ごとに、具体的にどんな行動が期待されているのか？上半期ではその行動がとれていただろうか？という観点で、リーダーからフィードバックを受けることになります。
S、A、B、C...と、ふんわりした評価を受けて終わりではなく、すぐアクションに移していこう！とみんなが腹落ちできる振り返りの時間とする。
制度がうまく運用に乗ってほしいなと、人事評価制度の担当者として、少しドキドキしています。
まだまだ改善が必要だと思われる、カイロスマーケティングの人事評価制度です。大事なことは、人事評価制度を通じて、みんなが成長できること。成長の軸が人事評価制度で導けること。この視点から、何度でも制度を見直していきたいと思います。
マーケティングを、もっと身近にすること。
わたし達にとって、長い道のりであると思っています。今回の新たな１つの制度が、わたし達の描くミッションを支える仕組みになるといいな、そんな仕組みをこれからもつくっていきたいな、と思っています。
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