Vertical SaaSのスケールさせないスケール戦略
※本記事はイタンジ前CEO 野口 真平の記事です
今回はVertical SaaS（業界特化型SaaS）のスケール戦略についてイタンジの事例を用いて解説していきたいと思います。
前回解説した通り、Vertical SaaSは市場が1つの産業に限定されているものの、ポテンシャルを秘めているビジネス領域です。前回はその特徴を、アナログな領域が多い故にデジタルで深く掘り下げていける点を強調して解説しました。
こちらは再掲となりますが、成長の過程で発揮されるVertical SaaSの特徴は3つあります。
Winner Takes All
Better Cross-sell & Upsell
Lower CAC
いくら産業に特化しデジタル化を推進していけるからと言って、競合が存在している以上、Vertical SaaSが「Winner Takes All」の状態になるというのは大袈裟だと感じられるかもしれません。
結論からいうとVertical SaaSは競合がいても、最終的には1社でシェアを独占し、さらに、1つのプロダクトだけでなく、その産業のあらゆるデジタルソリューションを集約して提供できるようになると考えています。その根拠は、時の経過と共に、競合とのユニットエコノミクスに顕著な差が出てくるからです。
イタンジは現在も発展途上ですが、ここ数年で大きく成長スピードが高まっています。業績の数字を見ていくと、SaaS事業を開始した初期と比べるとユニットエコノミクス（LTV/CAC）が大きく変化してきており、将来的に「Winner Takes All」を実現できるポテンシャルがあると感じています。
今回は、その改善された理由を、これまでイタンジが実践した施策を振り返りながら、効果的だったものとそうでないものと併せて解説していきます。
まずは、現在のイタンジのパフォーマンスと、これまでの成長推移を見ながら、なぜ短期間でユニットエコノミクスを変化させ、急速な成長を遂げられたかを解説していきます。
イタンジは現在、ARRが28.3億でYoYで+55%成長、事業利益 YoY+176%と、高い成長率と利益率改善を同時に実現しており、Vertical SaaSの成功例と言っても良い水準であると思います。
グラフは決算資料の抜粋で、2019年から現在の推移を記載しています。
イタンジがSaaS事業を開始したのは2015年頃で、それまでは非常に緩やかな成長でした。しかし、直近の2〜3年間では成長率が加速しており、新規顧客数も、顧客あたりの導入プロダクトも年々増加しています。
グラフ上では特に2021年以降の成長が目立っており、事実、その頃から組織が急拡大しています。しかし、現在の成長を大きく左右した戦略的な意思決定は、2019年以前の、緩やかな成長をしていた時期に行われました。
例えば、賃貸物件の申込を電子化する「申込受付くん」というサービスは、現在、仲介会社からの利用率が93%と、他のWeb申込サービスと比べてもシェア率は群を抜いており、仲介会社利用率No.1の実績があります（※1）。
しかし、そんな「申込受付くん」もリリースしてから2〜3年は、一部の中堅・大手企業にしか広まっておらず、当時から10社程度存在する競合とも、シェアが分散していました。特に当時のイタンジは競合と比較して、広告予算や、営業人数、既存顧客数、提供しているプロダクトラインナップも少なく、かなり劣勢な状況でした。実際に初期の成長は緩やかで、そこから利用率No.1のシェアを獲得していくことは、当時からすると、およそ不可能なように思われるでしょう。
しかし、初期のフェーズで、競合がシェアの拡大を優先する中で、イタンジは「カスタマーサクセス」にフォーカスしていたという戦略的な違いがありました。該当のプロダクトだけでなく、それまでに展開していたプロダクトも含めて、当時のイタンジの方針としては、カスタマーサクセスできる範囲に顧客を厳選し、着実に評価を高め、提供ソリューションを増やしていったのです。
この戦略により、次第に業界内でイタンジのプロダクトの評判が高まり、ある時期から急速にイタンジサービスに興味を持つ企業や、競合サービスから切り替える企業数が増え、CACが改善していきました。
また、プロダクトが増え、チャーンレートが低くなり、LTV（顧客単価 * 粗利 / チャーンレート）が高まっていったことも、その後に大きくシェアを拡大できた理由です。
イタンジではこれまで、プロダクトが年に1〜2個のペースで増加し、現在では10個程のラインナップとなっていますが、コンスタントにPMF（Product Market Fit＝顧客の課題を満足させる製品を提供し、それが適切な市場に受け入れられている状態）し、顧客へクロスセルできる商品を立て続けに増やせているのも、初期から続けているカスタマーサクセスの進め方が大きく影響しています。
長期に渡りカスタマーサクセスにフォーカスしたことでCACとLTV双方が改善し、いつの間にか、競合ではリーチできないような対象まで拡販できるようになったことが、2021年頃以降の急成長における要因でした。
ここから次のフェーズとして、海外のVertical SaaSで注目される、SaaSのサブスクリプション収益以外の、外部連携モデル（前回の記事で解説）や、マーケットプレイスの展開でも、シェアを持っていることが活き、より多くのタッチポイントやデータを活用して、収益的にスケールを目指せるフェーズに入っていきます。
1社の影響力が強まっていくと、相対的な評価を受ける競合各社は、サービス差が顕著になり、CACやチャーンレートが悪化したり、アナログ部分への新規ソリューションへの投資が追いつかなくなる傾向があります。その結果、影響力の強い企業との差がより広がっていく特徴が「Winner Takes All」と言われる所以かと思います。
拡大を迎える前の段階では、拡販効率が悪くプロダクトの競争優位性が出しづらい中で顧客を増やしていく必要があり、それこそが難題です。また、社数が限られ高密度なネットワークの中で進めていく「販売戦略」や「プロダクト戦略」は、Vertical SaaSならではの抑えるべきポイントがあり、必ずしも他のSaaSで行われている常套手段が通用するとは限りません。
前置きが長くなりましたが、イタンジが初期におかした数々の失敗と、少しだけうまくいった事例、その中の試行錯誤を振り返りながら、「Vertical SaaSのスケールさせないスケール戦略」としてまとめていきます。（お気に召さない方は、タイトルを「イタンジの失敗の歴史」と脳内変換して読み進めてください）
産業によっては通用しない戦略かもしれませんので、あくまで1つの事例として、参考程度に読み進めていただけますと幸いです。
顧客をフォーカスする理由
カスタマーサクセスにフォーカスすべきか、あるいは拡販して一気にスケールを狙うべきか？
イタンジの過去に起こした数々の失敗の中でも、とりわけ大きな失敗は、ARRを伸ばそうと焦って「投資タイミングを間違えた」ことが挙げられます。それは経済的にも社内の雰囲気的にもダメージが大きく、反省の余地が大いにあった事例のため、まずはこちらのテーマから話したいと思います。
大抵のVertical SaaSでは、顧客数を増やすためには組織を拡大していく（いわゆるSLG的な進め方）必要があります。当然、イタンジの成長にも組織拡大が必要で、現在はむしろ事業の成長に組織のキャパが追いついていない状況です。
しかしながら、初期のフェーズでは営業人数が増えても売上や顧客数が比例して増えない状態で、人員が過剰な状態となってしまいました。
そうなってしまった理由は、SMBと大手企業とではデジタルへの価値観が大きく異なり、SMBに拡販していくと想像よりもCACが高く、LTVは低くなってしまったからです。
この理由を説明するために、不動産業を例にとって産業構造の特徴を見ていきたいと思います。
不動産業界の構成
不動産業界では、全体の約88％が4人以下のSMB or 小規模事業者と極めてロングテールな構成で、かつ経営者の平均年齢は62.4才です。デジタルに苦手意識を持った層が多く、システム化の予算も十分にありません。しかし、SMBの攻略難易度は高いものの、いざデジタル化できたときは産業に与える影響は大きいと考えていました。
株式会社GA technologies 2022年 10月期 通期決算説明資料（https://ssl4.eir-parts.net/doc/3491/tdnet/2215691/00.pdf）
市場には約12万社程度の宅建免許を持った不動産会社が存在しますが、イタンジが初期に販促対象とできたのは、1,000〜2,000社程度のデジタルに積極的な中堅・大手企業のみで、大半の企業は実態を特定しづらいSMBでした。
とある不動産協会の統計では、SMBの半数以上が業務効率化システムはExcelしか利用していないというデータがあり、実際、広告を掲載したり、営業をして関心を示してくれるのは、一定規模のある大手企業が中心で、SMBにアプローチし始めると、デジタル化への関心が低く、ユニットエコノミクスが極端に悪化してしまいました。
そのため、イタンジ以外のシステム会社も含めて、大手企業に向けられたサービスがほとんどで、SMBに適した仕様や料金のSaaSはありませんでした。
つまり、大手企業とSMBの間には、デジタル化を阻む深い溝が存在し、その結果、SMBはデジタル的に未開拓の市場でした。
この状況は、SMBのデジタル化が遅れるだけでなく、産業全体でデジタルの効果を高められないという課題にも繋がっています。
例えば法人同士の取引で、大手企業だけがデジタル化を進めても、SMBが電話やFAXといったアナログなツールから脱却できないと、大手企業の導入サービスの利用率は伸びず、アナログとデジタルが混在したりと、オペレーションが複雑になり得ます。
イタンジの「申込受付くん」も、リリース間もない頃、大手企業が導入にしてもらっても、取引先である仲介会社の多くは紙での申し込みに慣れていたため、電子申込を利用することに抵抗があり、導入企業の効果はすぐには上がりませんでした。
逆に言えば、SMBも電子化に積極的でサービスを広く利用し始めると、それが競争優位性となり、一気にサービスを広めていくことができます。
つまり、「Winner Takes All」を実現していくには、SMBのデジタル化が鍵と言えます。
デジタルサービスへの信頼・期待の低さ
そこでイタンジは、難易度は高いとは思いつつも、賃貸取引の中でも特に業務工数のかかる入居申込を電子化する「申込受付くん」を、産業全体で利用されるサービスにすることを目指して、初期からSMBへの拡販にチャレンジしました。
当時イタンジが直面した壁は、①中小の不動産会社が、SaaSを導入・運用する負担を想像以上に大きく捉えている点と、②そもそもデジタルへの期待が低い、という点です。これら2つがCACを高め、LTVを下げる要因でした。
しかし、前述した通り、広告も営業も厳しいリアクションで、有料で提供してもそれに見合った効果があるとは信用してもらえませんでした。無料で提供することも試みましたが、導入準備を進めていくと、操作で不明なことや、即時で効果が出ないといったハードルのどこかしらで躓き、事実上の解約となったケースも多くなかなか定着しませんでした。
顧客は、SaaSを導入して効果を得られるまでに、今までのやり方を変えて、新しいオペレーションを覚える必要があります。そのためには、SaaSの効果を期待し、費用や人的なリソースを将来的な投資だと考え、先に費やさなければなりません。
しかし、当時の不動産会社はシステムを導入することへの人的な負担や、商習慣を変化させることのリスクを大きく捉え、費用対効果については懐疑的でした。
これは不動産業界での失敗経験ではありますが、他業界でも、レガシーな市場でSaaSをSMBに広げようとすると、初期はシステム会社の想定を超える期待の低さや導入への抵抗により、計画していたような成長スピードにならないことはあるのではないかと思います。
イタンジはこれらの経験を経て、デジタルへの信頼が一定ある企業への販売に注力し、その顧客のカスタマーサクセスにフォーカスすることにしました。そうすることで、チャーンレートを抑え、「評判」が広がることを期待しました。
なぜカスタマーサクセスでCACが下がり始めたのか？
まず、中堅・大手企業の1,000〜2,000社にターゲットを絞りました。この時期に顧客を急速に増やさず、カスタマーサクセスに集中することで「評判」が生まれ、収益的な成長も顧客数の増加も緩やかな伸びが続き、CACが改善されていったのです。
このように、1顧客の成功が他の会社に伝わり、産業に評判が伝播していくのはVertical SaaSの特徴である「顧客同士のネットワーク」です。顧客同士は抱えている課題も似ているため、情報を交換するコミュニティが形成されており、そこでサービスが話題になると、産業内での認知度は急速に上がっていきます。
不動産業界の例をあげると、不動産会社間では、勉強会やセミナーや、仕事以外の会食やゴルフなど経営者や担当者同士の交流の場が沢山あります。そういった場では、SaaSの活用に関する情報交換も積極的に行われ、「どういった効果が出たか」「サポートの体制はどうだったか」などリアルな声が伝播していきます。
実際に、イタンジのSaaSについても、「売上がX%上がった」、「残業が減った」というリアルな声が伝わり、商談前からサービスへの期待値が上がり、費用対効果への合意形成を得やすくなり、SaaSを利用したことがない企業であっても試してもらいやすくなりました。
通常、サービス会社から何かしらの営業を受けた場合、顧客は導入判断をする際に少なからずデジタルリテラシーが要求されます。
しかし、不動産業界では経営者の平均年齢が高いということもあり、それらの知識が少ない方も多く、細かな仕様を理解した上で導入を判断するのが困難なケースも多くあります。
それでも、システム化の必要性を感じていれば、他社から聞いた情報や、業界内での評判の高さを判断軸としてサービスを選択していきます。
また、当社の営業担当者がアプローチして反応の悪かった企業でも、他の不動産会社からポジティブな評判を聞くと、あっさりとサービス導入していただけた、といったケースは良くありました。
不動産業界では、この他社の評判による信頼こそがサービス導入の意思決定において極めて重要な要素だったのです。
そして一定程度の評判が広まった後では、信頼をベースに意思決定されて行くため、営業は効率化され、低いCACの中でサービスを広げていけます。
もちろん、サービス体験が悪いという評判が産業全体に伝わるリスクもあります。
初期の頃、CRMの主力機能として搭載した「AIチャット機能」を拡販した際に、完成度が低いまま期待値を上げるような売り方をしてしまったため、企業数やMRRは伸びていったものの、「精度の低いAIチャット」と言う評判が市場全体に広まってしまったことがあります。
サービスを改善した後も、それらの評判が広まりきってしまっていたため、新規で商談する先々で、ネガティブな印象を持たれた状態で商談がスタートしていました。成約率は下がり、CRMはしばらく販売を止める結果となりました。（イメージを払拭するのは本当に大変でした）
現在、イタンジの新規顧客はSMBの割合が上がってきています。それはポジティブな評判が広まり、企業としても信頼度が高まったからだと言えるでしょう。
初期の顧客が重要
前述した「評判」の広まり方は、「どの企業」を初期にカスタマーサクセスしていくかが重要となります。
初期の顧客が、産業に存在するどのコミュニティに所属してるかや、どれほどの影響力を持っているかで、その後の広がりに違いが生まれるのです。
必ずしも、規模が大きい会社を注力するというわけではなく、顧客によって属するネットワークには違いがあり、影響度も様々なので、それぞれのコミュニティの活動内容や、そこに属する企業の勢力構造を理解する必要があります。
それらを理解した上で販売戦略を練れるようになると、産業内での評判を効果的に広げることができます。
具体例として、イタンジの初期の成長のきっかけになったA社の事例を紹介します。
知名度・影響力ともに高いA社は、業界の中でも上位20〜50位に位置する大手企業でありながら、既存業務への生産性に対して強い課題感を持っていました。
イタンジがSaaSを展開して間もない頃に、運良く提案することができ導入を決めてもらえました。
導入から半年程経ち、導入効果を実感してもらえた頃でした。A社の取引先から評判が広まり、イタンジへの問い合わせは急増し、また、A社の導入事例が業界新聞に掲載されるなどし、一気にイタンジのサービスや会社への注目度が上がっていきました。
特に大きかったのは、A社が参加する勉強会にゲストとしてお声がけいただけたことです。
定期的に開催されている勉強会で、A社と近しい規模で、知名度・影響力ともに高い企業8社が参加していました。イタンジは以前から、上記8社へアプローチしていたものの、いくつもの障壁があり契約に至っていませんでした。しかし、その勉強会でサービスの紹介を経てすぐに、参加していた8社のうち5社から導入を決めていただけたのです。
さらに、業界内でもブランド力のある5社がサービスを利用し始めたということが業界に知れ渡ると、多くの企業からの信頼感を得ることができ、顧客数が増加していきました。
まさにこれは、不動産業界のネットワークを介していきながら、評判が伝播してCACが下がっていった事例となりますが、初期に顧客になったのがA社でなければ、8社の勉強会で紹介していただける事もななく、成長スピードは大きく違っていたように思えます。
この経験を踏まえ、その後に出していくプロダクトでは、業内にある多数のコミュニティや、各企業の影響力を考慮し、顧客にフォーカスしています。
顧客のフォーカスと信頼関係
上記のように紹介が生まれた背景には、A社の抱える課題にソリューションが適していたことに加え、サービスを改善する過程においても、A社への対応にリソースを集中させ、円滑なコミュニケーションを実現し、早い段階で信頼関係を構築できたことが大きかったと振り返っています。
当時、私自身がA社のカスタマーサクセスを担当しており、大半のリソースをA社に費やしていました。サービス自体も提供開始したばかりで完璧ではなく、私自身も業界知識が足りていない部分があったため、基本的な課題感を顧客企業様に教えていただくこともありました。
当時はA社の担当者10人に対して、私が直接操作方法をレクチャーし、課題をヒアリングさせていただきました。結果、私のもとに情報が集約され、認識齟齬が起こることもなかったため、システム導入に伴うストレスを軽減しながら、運用を軌道に乗せることができました。
当時、A社に課題を細かく伺い、その情報をプロダクトに反映し、フィードバックをいただきまた改善、といった「アジャイル開発」的な進め方をしたこともあり、A社からは「対応が早い」「開発スピードが早い」といった信頼を得ることができました。
こういった過程があったからこそ、A社はイタンジの対応やサービスの継続的な発展に期待し、他社へ紹介してくださったのだと思っています。
A社からはその後も、該当サービス以外の業務課題についても教えていただき、実際に、新規プロダクト誕生の起点となりました。
もし、仮に初期の段階で、顧客数を一気に増やし、リソースを他の顧客に分散させていたら、コミュニケーションの質が落ち、このような深い信頼関係を築けていなかったのではないかと思います。
まとめ
顧客数が限定的なVertical SaaSでは、SMBがデジタルに期待や信頼をしていない状態だと、広告や営業を使ったアプローチによる販促効果を得ることは困難です。
一方で、顧客にフォーカスし、カスタマーサクセスを実現すれば産業のネットワークを通じて評判が広まります。一見会社としてスケールしにくいように見えますが、CACとLTVを同時に改善し、組織を一気に強化することで、初期にはターゲットできなかった企業へ拡販していくことができます。
初期のフェーズでは、なにより、顧客との信頼関係を深めていくことが重要です。
（※1）出典「リーシング・マネジメント・コンサルティング株式会社「2023年引越しシーズン（1〜3⽉）における新型コロナウイルスの賃貸不動産マーケットへの影響調査」（2023年1月24日）
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