こんにちは、戸田です。 新しい年がきて、そして時は過ぎ。 今年も色々と、同時進行で、市場も企業も個人にも、変化が起こっていくことと思います。 上場、非上場を問わず、企業のM&A・承継が多く行われる中、時折出てくる「会社は誰のものか？」という問いに対して、私の思うところをメモしてみます。 100年後の世界には（おそらく）現役世代の「誰もいない」 バイオ／ゲノム技術の進展といった予測できない影響を除くと、100年後には、今現役で働いている人たちのほとんど、というよりほぼ全
こんにちは、戸田です。 早いものでもう年末が近づいて（毎年言っています）、あれやこれやと内も外もドタバタと忙しい状況が続いています。 公私ともに時間の価値が日に日に高まる中、なかなか心が休まるときもないのですが、限られた時間の中で仕事の成果を出そうとするならば、やろうとしていること、取り組んでいることの「目的」を改めて問い直すことが大切だと感じます。 （経営に）期待されている成果は、何か 本来あらゆる仕事は、当然にすべて成果につながるべきものではあって、成果につながら
こんにちは、戸田です。 世の中に多く見られる経営論や戦略論は、その多くが大手企業を主体（モデル）としています。スモールカンパニーの場合、経営者個人の属人性が強すぎ、再現性や普遍性を求めづらい側面があるからとも考えられます。 そもそも圧倒的な強みがあれば自ずと企業は大きくなるわけですから、（何らかの経営の意図が無い限り）スモールカンパニーのまま止まることはなく、圧倒的な強みが無いからこそスモールカンパニーなのだ、と言えるかもしれません。 では、このような圧倒的な強みを持た
こんにちは、戸田です。 日頃から経営への問題意識を高く持っている方でも、企業の変革を自ら牽引し、実現していくことは難しいことです。前回も書いたように、「内圧」のアプローチには限界もあります。 この構図が起きる理由には、「何を言うか」よりも、「誰が言うか」が、変革の流れを生み出したり、逆に止めたりすることに大きく影響するためだと考えられます。 正統性なくして聞く耳持たれず 変革を進めるための最初の問いは、「自分の言うことがどれだけ変革に有効か＝正しいか？」ではありません
こんにちは、戸田です。 これから始めようとする新規事業やベンチャーでも、100年以上続いている老舗でも、戦略を立てる際に最初にやることの一つとして、市場や競争（代替手段の台頭も含む）の変化や潮目の見極めがあります。 変化や潮目を見極めることは当然難しいことですが、仮に見極められたからといっても、会社をすぐに変えることは容易ではありません。人間や組織の問題が絡みますから、その労力は、見極めの100倍以上、かかると言っても言い過ぎではないかもしれません。 会社を変える「外圧
こんにちは、戸田です。 TRAILでは、新規事業（大学発ベンチャー）から企業再生まで、一見すると全く異なる案件を同時に扱います。 新規事業と企業再生は、会社のライフステージで最も遠い組合せにも見えます。 しかし、経営企画（場合によっては社長）の仕事をインハウスで請け負ってきた中では、それぞれの経験が、もう一方に活きていると感じています。 新規事業には、企業再生の経験が活きる 新規事業や大学発ベンチャーは、新しい可能性を秘めた革新的な技術やアイデアを基にして、市場を創
こんにちは、戸田です。 経営の意思決定において、拠り所となるべき「軸」は、いくつかあると思います。 コンサルティングなどの外部者からの意見ではなく、いざ当事者としての意思決定を、実際の責任を背負って行おうとすれば、しっかりとした軸が求められます。 「過去」で決める 過去、すなわち、今日（こんにち）において、自社が存在している理由。 とくに、創業の精神に立ち返り、自社が歩んできた沿革と道のりを辿って、先人が為してきた意思決定の流れに忠実であろうとすること。 この「原
こんにちは、戸田です。 経営の変革局面に立ち会う際に感じるのは、ベンチャーであれ、事業承継であれ、再建・再生であれ、問うべきことが問われていない、ということです。 頑張っているのだけれども成果が出ていない、という原因のほとんどは、ここにあると言っても過言ではないかもしれません。 問うべきことがしっかりと問われさえすれば、いきなり解決策にまで至らずとも、問題に対してどう思うか？といった当社の見解や認識、その前提にある視座や視点（立場）が明らかになり、それによって初めて、正
こんにちは、戸田です。 経営や管理職の方であれば、事業上の取組みにおいて、いろいろな取組みアイデア（施策）が現場から提案されてくる場面（会議）があると思います。 このような時、一つひとつの施策の有効性を検討するためには、どのような視点で確認し、判断していけばよいのでしょうか。 個別に施策の効果の根拠を確認するだけでは、全体像とのつながりが見えにくくなり、また、本来取り組むべき領域から外れてしまう（優先順位が低いものを一生懸命取り組む）ことにもなりかねません。 今日は、
こんにちは、戸田です。 会社の成長は、何によって決まると思われますか。 私は、その答えの一つとして、特に中長期の目線で見たときには、適切な「管理」の仕組みがあるかどうか、にあると考えています。 会社の成長が、止まるとき 多くの会社は、創業者のインスピレーションと能力でもって成長していきます。 顧客一人ひとり、一社一社に価値をもたらし、場合によっては市場を創造し、クリエイティブを前面にして、事業が伸びていきます。 競争優位のある事業モデルが形成され、参入障壁をも考慮
こんにちは、戸田です。 経営には、事業・組織・財務の構造そのものを、同時並行で一体的に変えていくことが求められる「変革の局面」があります。 典型的なものは次の4つです。 1. 新規事業やスタートアップの立上げるとき 2. 分社化（グループ化＋組織再編）やM&Aをするとき 3. 経営／事業を承継するとき 4. 企業再建や事業再生をするとき それぞれ異なる局面でありながら、それでも、共通して「変革の初手」となるものはあるのでしょうか。 最初に何をすれば、変革がうまく進む（
こんにちは、戸田です。 会社を当事者として経営し、あるいは、会社の経営に当事者の一員として伴走する時、さて、この会社は（世の中において）「続けるに値する会社」だろうか、と思う時があります。 この問いへの答えは、立場によって変わります。 顧客から見たとき同じような商品やサービスを提供している会社や店が他にもある場合や、代替となる手段が簡単に手に入る場合、極論を言えば、その会社が続かなくなっても、顧客としてはあまり困りません。 ひいきにしていたロングセラー商品が休止になっ
こんにちは、戸田です。 本年もどうぞ、よろしくお願いいたします。 さて今年、私がフォーカスしたいのは「スモールカンパニーの生産性を上げること」です。 マクロ経済の視点で中小企業の生産性を論じたものが沢山ありますが、結局、1社1社において生産性をいかに上げるかは、あくまで経営の問題です。 どのようにスモールカンパニーの生産性を上げるのか、基本となる取組みの視点をいくつか挙げてみたいと思います。 1. 企業の新陳代謝を促す「止める経営」 中小企業を取り巻く環境にお
こんにちは、戸田です。 時々、「なんでTRAIL、という名前にしたんですか？」と聞かれます。 私たちの会社名のTRAILは、単語そのままですと、「足跡」という意味です。 事業の大小よりも、実感できる一歩 これは、ご一緒した人、会社や事業にとっての歴史や記憶に残るような、自分たちの“足”で貢献した実績を残す、または実感できる仕事をしたい、という想いがありました。 事業の規模に関係なく、働いている人たち、その周囲にいるステークホルダーの皆さんにとって、たしかな“跡”として
こんにちは、戸田です。 私は今まで何回も、ある種の“提案”をしては、失敗を重ねています。 利益誘導の提案はワークしない ここで言う“提案”とは、流れをこちらに引き寄せよう、こちらの意図や利益に合うように物事を動くようにしよう、という意思を働かせた動きを総称して使っています。 お客様視点が必要だとか何だとか言いつつも、そこには少なからず利益誘導の意志が働いていたことは否めません。そして、これが気持ちのいいほどに（顧客と自分のお互いにとって）期待した成果を生みませんでした
こんにちは、戸田です。 さて、今までも何度か、似たようなことを書いているかもしれませんが、経営のお話をしているときに、私が違和感を持つことの一つは、「お客様の立場で考える目線の不在」です。 自分視点の戦略語りばかりで、お客様の立場に立っていない もっともらしい“経営論”“戦略論”“未来予想論”ばかりが行き交う中で、 自分たちの（やろうとしている）商売の、 1 お客さまは誰で 2 その財布はどこから来ていて 3 いかなる都合で 4 なぜ当社の商品やサービスをわざわざ選んで
